Joanna Zakrzewska PL

12 pytań do: Joanna Zakrzewska, ACCA, CIA, CFE Joanna, bardzo Ci dziękuję, iż zgodziłaś się wziąć udział w 12on12. Zacznijmy od Współprowadząc kampanię społeczną 30% Club Poland często słyszę, iż stanowiska powinny być przyznawane ze względu na kompetencje a nie płeć. W pełni się zgadzam. Obecna sytuacja zupełnie temu przeczy. W 2021/22 kobiety stanowiły 58% studentów i 64% absolwentów studiów wyższych. Mimo tego na koniec 2021 roku zajmowały tylko 16,6% stanowisk we władzach 140 największych spółek giełdowych. Z czego Twoim zdaniem ta dysproporcja wynika? Badania wskazują, że główną przyczyną niższej aktywności kobiet na rynku pracy jest ich większe zaangażowanie w życie rodzinne, a także stereotypy dotyczące ról kobiet i mężczyzn w społeczeństwie. W efekcie mamy do czynienia z barierami świadomościowymi, ograniczającymi dostęp kobiet do stanowisk kierowniczych. Obie posiadamy po trzy prestiżowe międzynarodowe tytuły w tym wspólny tytuł ACCA/FCCA, Co zainspirowało Cię do zrobienia tego certyfikatu i co Ci dał? Moja przygoda z ACCA rozpoczęła się w momencie podjęcia pracy po studiach. Pierwszą pracę podjęłam w firmie audytorskiej, w której naturalną ścieżką rozwoju zawodowego było uzyskanie certyfikacji międzynarodowego biegłego rewidenta. Certyfikacja ACCA dawała możliwość zdobycia praktycznych umiejętności biznesowych, podjęcia pracy za granicą, a także stanowiła potwierdzenie wiedzy z zakresu zarządzania finansami. Przechodząc przez proces certyfikacyjny nie tylko ugruntowałam i poszerzyłam wiedzę z zakresu finansów, ale także ukształtowałam mind-set i narzędzia tak przydatne w życiu zawodowym tj.: wartości i etyka, którymi kieruję się w biznesie, praktyczny warsztat menedżera, który umożliwia efektywne czerpanie wiedzy o biznesie z liczb, międzynarodowe standardy pracy, które ułatwiają odnalezienie się właściwie w każdym środowisku pracy, potrzebę ciągłego rozwoju, dzięki której nieustannie wzbogacam swoje kompetencje, poszerzam perspektywy i czerpie zadowolenie z tego co robie.   Termin „Accountant” na język polski często tłumaczony jest po prostu jako księgowy. W moim odczuciu profil osoby, która zdała wszystkie egzaminy ACCA, i otrzymała certyfikat ACCA, a następnie uzyskała dyplom FCCA, oznacza znacząco więcej – osobę posiadającą szerokie kompetencje z obszaru finansów, potrafiącą kompleksowo zarządzać finansami. Czy tak jest według Ciebie? Zdecydowanie tak. W moim przekonaniu, dzisiejsi finansiści muszą być wszechstronni, elastyczni, otwarci i sprawni cyfrowo, aby móc przewidywać i reagować na ciągle zmieniające się otoczenie. Czasy, kiedy praca osoby odpowiedzialnej za finanse w firmie była definiowana właśnie przez księgowość, już dawno minęły. Dzisiejsi liderzy finansowi mają dużo więcej na głowie. Oczekuje się od nich zarówno współpracy z dyrektorem zarządzającym przy krytycznych projektach strategicznych, jak i radzenia sobie ze zmieniającymi się wzorcami handlowymi, otoczeniem regulacyjnym czy rosnącą kontrolą ze strony inwestorów nad zrównoważonym rozwojem i kwestiami ESG. Uważam, że do końca tej dekady sama funkcja finansowa znacząco się zmieni. Zmienią się też wymagania wobec osób zarządzających finansami. Oczekiwanie kierowania szybko modernizującą się funkcją, zmieniające się środowisko inwestorów i interesariuszy oraz rosnące znaczenie bliskiej współpracy z głównymi decydentami w firmie wskazują na fakt, że osoby zarządzające finansami w przyszłości będą musiały nie tylko posiadać zdolności przywódcze czy wizję, ale jeszcze bardziej aktywnie angażować się w tworzenie i realizację strategii firmy. ACCA nie pozostaje obojętne na te wyzwania. Zauważa zmiany i wspiera zarówno swoich studentów aktualizując przekazywaną wiedzę, ale także całą finansową społeczność angażując się i głośno mówiąc o ważnych kwestiach takich jak choćby zrównoważony rozwój. Na spotkaniach, kongresach czy konferencjach oprócz omawiania problemów, przed którymi stoją księgowi na całym świecie, mamy okazję wymieniać się przemyśleniami i pomysłami jak kształtować zawód „księgowego przyszłości”. Zainteresowanych odsyłam do zeszłorocznego raportu badawczego ACCA „Profesjonalni księgowi w sercu zrównoważonych organizacji”, który analizuje przyszłość zawodu księgowego. To lektura obowiązkowa dla profesjonalistów, którzy chcą poprowadzić swoje organizacje ku bardziej zrównoważonej przyszłości. https://lnkd.in/e96rcPyT „Każdy księgowy ma do odegrania istotną rolę w tworzeniu lepszego świata” – to myśl przewodnia działań podejmowanych obecnie przez ACCA. I trudno się z nią nie zgodzić. Świat stoi w obliczu przełomowych zmian, na które nakładają się problemy gospodarcze, polityczne, społeczne i środowiskowe, a globalny charakter księgowości i kluczowa rola księgowych -pracujących w organizacjach i dla organizacji – sprawiają, że zawód ten posiada niebywały potencjał pod względem zdolności do napędzania zmian i pomagania w budowaniu lepszego świata. ACCA to nie tylko tytuł, to także społeczność. Szefujesz Radzie ACCA w Polsce. Jak zróżnicowane jest grono naszych członków w Polsce pod względem wykonywanych zawodów, lokalizacji czy płci. Ile osób w Polsce posiada już tytuł? Liczba członków w Polsce (stan na 30 listopada 2022r. ) to: 2178 osób, z tego 53% to kobiety a 47% mężczyźni. Około 70% społeczności to osoby zatrudnione w biznesie, po 13% stanowią osoby zatrudnione odpowiednio w praktykach publicznych oraz usługach finansowych, a 3% stanowią osoby zatrudnione w sektorze publicznym. Większość naszych członkiń i członków zamieszkuje w aglomeracjach wojewódzkich: mazowieckie, małopolskie, śląskie, dolnośląskie czy wielkopolskie. Natomiast zróżnicowanie pod względem wykonywanych zawodów jest naprawdę szerokie: wielu jest wśród nas dyrektorów finansowych, audytorów finansowych i wewnętrznych, dyrektorów generalnych, kontrolerów, dyrektorów ds. raportowania i analiz, księgowych, doradców biznesowych i strategicznych, kierowników organów regulacyjnych, członków rad nadzorczych, dyrektorów ds. ryzyka, audytorów śledczych, menedżerów ds. zgodności, osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych i menedżerskich w działach związanych z usługami finansowo-księgowymi, w tym w centrach usług wspólnych. To oczywiście nie jest zamknięta lista. Szerokość wspomnianych przez Ciebie zawodów wykonywanych przez członków ACCA jest imponująca. Znajdują się wśród nich osoby zajmujące się audytem wewnętrznym czy wykrywaniem nieprawidłowości. Posiadasz zarówno tytuł CIA (Certified Internal Auditor) jak i CFE (Certified Fraud Examiner). Jak wiedza wyniesiona z tych certyfikatów przydała Ci się w praktyce? Każda z certyfikacji, o których tu mówimy, to certyfikacje zawodowe, a tym samym bardzo praktyczne. Zdobycie akurat tych trzech certyfikacji dało mi dużo szerszą optykę wykraczającą poza finanse przedsiębiorstwa, i pozwoliło spojrzeć na całe organizacje, w tym globalne międzynarodowe korporacje, gdzie zazwyczaj mamy do czynienia z kompleksowymi, wielowymiarowymi kwestiami dotykającymi różnych obszarów w firmie. Możliwość spoglądania z różnych perspektyw, w tym przez pryzmat potencjalnych ryzyk, jest też przydatna z punktu widzenia zarządzania całym przedsiębiorstwem. Posiadanie tych certyfikacji pozwala mi też efektywniej poszukiwać bardziej innowacyjnych i skutecznych rozwiązań problemów i usprawnień. Podobnie do innych członkiń i członków ACCA, Twoje menedżerskie doświadczenie jest również zróżnicowane i imponujące, zarówno w zarządzaniu finansami jak i audycie wewnętrznym. Patrząc na Twoją ścieżkę kariery, jakie działania, kroki, decyzje zadecydowały o Twoim sukcesie? Z

Zeeshan Naeem PL

12 pytań do: Zeeshan Naeem Zeeshan, bardzo dziękuję za udział w projekcie ESG 12on12. To dla mnie przyjemność, Mileno. Zawsze miło jest prowadzić z Tobą owocne dyskusje. Oboje jesteśmy częścią inicjatywy Chapter Zero Poland. Opowiedz naszym czytelnikom więcej o inicjatywie i dlaczego zdecydowałeś się do niej dołączyć jako Ambasador? Po pierwsze, to dla mnie zaszczyt dołączyć do tak niesamowitych ludzi w tworzeniu zmarszczek na powierzchni, które pewnego dnia stworzą fale. Po drugie, Chapter Zero Poland jest imperatywną inicjatywą, której misją jest podnoszenie świadomości i przeciwdziałanie zmianom klimatycznym we współpracy z zainteresowanymi stronami z branży. Ponadto, na całym świecie doświadczamy już wyniszczających klęsk żywiołowych, opowiadam się za środkami przeciwdziałającymi zmianie klimatu i podejmowaniem zrównoważonych kroków w celu osiągnięcia neutralności pod względem emisji dwutlenku węgla. Dzisiaj ludzkość korzysta z zasobów naturalnych 1,8 razy szybciej niż zdolność biologiczna naszej planety jest w stanie się zregenerować. Odpowiada to zużyciu zasobów 1,8 Ziemi. W związku z tym przejście na świecie na gospodarkę o obiegu zamkniętym może doprowadzić naszą konsumpcję i wydobycie do zrównoważonych poziomów, ponieważ większość procesów przemysłowych uwalnia gazy cieplarniane, aby uzyskać gotowy produkt. Jesteś także częścią inicjatywy Climate Leadership UN Environment. Proszę wyjaśnij, dla kogo ta inicjatywa jest stworzona? Climate Leadership to program, którego misją jest budowanie społeczności liderów realnej zmiany w biznesie na rzecz zrównoważonego rozwoju. Program ma na celu inspirowanie firm działających w Polsce do podejmowania konkretnych i odważnych wyzwań. Wspieranie działań podejmowanych przez firmy na rzecz osiągnięcia neutralności klimatycznej. Patrząc na raporty IPCC AR6 można dojść do wniosku, że jako ludzkość mamy bardzo mało czasu na podjęcie działań przeciwko globalnemu ociepleniu. Jakie działania uważasz za najważniejsze i kim są główni interesariusze, których należy zaangażować? My jako obywatele czy raczej kraje czy korporacje? Przybliżmy temat naszym czytelnikom – fale upałów wywołane przez załamanie klimatu spowodowane przez człowieka kosztowały światową gospodarkę około 16 bilionów dolarów od lat 90tych. Badanie oblicza wpływ finansowy ekstremalnych upałów na infrastrukturę, rolnictwo, produktywność, zdrowie ludzi i inne obszary. „Do tej pory nie docenialiśmy rzeczywistych kosztów ekonomicznych, jakie ponieśliśmy z powodu globalnego ocieplenia, i prawdopodobnie nie doceniamy kosztów, które wyniosą w przyszłości”. Mogliśmy wykorzystać te pieniądze na poprawę społeczeństwa, na edukację, szpitale, lepszą infrastrukturę energii odnawialnej i tak dalej. To niepotrzebne marnotrawstwo spowodowane przez nas i korporacyjną chciwość. Te zagrożenia są powodem, dla którego kraje, korporacje, a następnie my jako obywatele, musimy inwestować zarówno w adaptację, jak i łagodzenie skutków. Niemniej jednak cieszę się, widząc zainteresowanie i kroki podejmowane przez kraje i korporacje w walce z kryzysem klimatycznym. Powiedziałbym, że na razie kroki, na które możemy wpłynąć szybciej niż inni, to wdrożenie gospodarki o obiegu zamkniętym, energii odnawialnej i bardziej ekologicznego transportu. Jednym ze sposobów, w jaki możemy pomóc klimatowi, jest wynalezienie tak zwanych zielonych łabędzi. Za takie rozwiązania uważane są samochody elektryczne, w których się specjalizujesz. Powiedz nam proszę, jaka jest różnica między samochodami elektrycznymi, hybrydowymi, a tymi na diesel i benzynę. Jakie zasoby naturalne są potrzebne do stworzenia samochodu elektrycznego? Główną różnicą między pojazdem hybrydowym a elektrycznym jest sposób zasilania każdego z nich; hybryda płynnie przełącza się między energią elektryczną a mieszanką benzyny/oleju napędowego i energii elektrycznej, podczas gdy pojazd elektryczny działa wyłącznie na zasilaniu akumulatorowym. Akumulatory trakcyjne pojazdów elektrycznych to akumulatory litowo-jonowe, ale nie wszystkie są takie same. Trzy główne typy katod w większości pojazdów elektrycznych i hybrydowych to: nikiel-kobalt-aluminium (NCA) nikiel-kobalt-mangan (NCM) fosforan litowo-żelazowy (LFP) Katoda jest cudem choreografii molekularnej. Ile energii trzyma bateria i jak długo działa, zależy od sieci atomów metalu – jak dobrze może wychwytywać i uwalniać jony litu. Po testach okazało się, że możliwe jest ponowne wykorzystanie atomów wewnątrz katody. Atom metalu to atom metalu, ten pierwiastek nie wie, czy był wcześniej w baterii, czy w kopalni. Jest to potencjalnie dobra rzecz, ponieważ wielu z tych atomów, w tym metali takich jak kobalt i nikiel, brakuje i można je znaleźć w dużych ilościach tylko w miejscach, gdzie ich wydobycie wiąże się z poważnymi kosztami ekologicznymi i ludzkimi. Recykling baterii na dużą skalę znacznie obniży ceny i presję na wydobycie surowców naturalnych dla baterii. Jak na ironię, silnik spalinowy może iść tą samą drogą, co koń; przestać być już codziennym środkiem transportu, a zacząć być zabawką, paradować na imprezach okolicznościowych i wyścigach. Już za kilkadziesiąt lat dzieci będą na nie patrzeć, zachwycać się zapachem olejów i paliw i odskakiwać, gdy otwarte rury V12 ożyją. Następnie przypomnimy im, że w 2022 roku w Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych, UE i wielu innych częściach świata w większości regionów transport spalinowy był odpowiedzialny za więcej emisji gazów cieplarnianych niż jakikolwiek inny sektor, odpowiadając za jedną czwartą globalnej emisji CO2. Co więcej, prawie trzy czwarte tych emisji pochodziło z pojazdów drogowych z silnikiem spalinowym – samochodów osobowych, ciężarowych, autobusów i motocykli. Dzięki Bogu wszystko się zmieniło. To krótka, ale fascynująca historia samochodów spalinowych. Są tacy, którzy są entuzjastami samochodów elektrycznych i są tacy, którzy są im przeciwni. W Polsce korzystamy głównie z energii elektrycznej opartej na węglu, która później napędza samochody elektryczne. Jakie jest Twoje zdanie? Biorąc pod uwagę cały niepokój związany z samochodami elektrycznymi i samochodami autonomicznymi, warto pamiętać, że był czas, kiedy ludzie martwili się samochodami, ponieważ miały ludzi za kierowców. Teraz jest podobnie. Obecnie w Polsce większość energii elektrycznej wytwarzana jest przez elektrownie węglowe, ale istnieją możliwości m.in odnawialne źródła energii to już 17% naszej energii elektrycznej czy niedawno ogłoszony plan budowy trzech elektrowni jądrowych. Oczywiście im większa zależność od energii odnawialnej, tym lepiej. Niemniej jednak jestem pełen nadziei, a ponieważ my, ludzie, jesteśmy konstruktorami narzędzi, na pewno z czasem będziemy znacznie lepiej wyposażeni. Czy dysponujemy obliczeniami śladu węglowego samochodów elektrycznych i porównaniem do śladu węglowego samochodów z silnikiem diesla lub benzyną? Jakie samochody powinniśmy wybierać jako konsumenci i przedsiębiorstwa? Jeśli weźmiemy pod uwagę wszystkie możliwe elementy, takie jak ilość CO2 emitowanego podczas produkcji energii elektrycznej lub spalania paliwa, a także wpływ wydobycia surowców na baterie lub budowy elektrowni, okaże się, że samochody elektryczne w Europie emitują średnio ponad 3 razy mniej CO2 niż równoważne samochody benzynowe. W najgorszym przypadku samochód elektryczny z akumulatorem wyprodukowanym w Chinach i eksploatowany w Polsce nadal

Sylwia Pałgan PL

12 pytań do: Sylwia Pałgan Sylwia, zrównoważony łańcuch dostaw nie ma dla Ciebie tajemnic – zajmujesz się tym tematem od kilku lat. Cieszę się, iż wraz z włączaniem elementów ESG (środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego) do podejmowania decyzji, temat zyskuje na znaczeniu. Zacznijmy więc od początku – czym jest tradycyjny łańcuch dostaw? Z jakich elementów się składa? Dziękuję za zaproszenie i bardzo chętnie podzielę się wiedzą, opinią, obserwacjami. Mówiąc o łańcuchu dostaw, pierwsze co przychodzi na myśl to transport produktów, surowców, komponentów od producenta do odbiorcy, czyli firmy, magazynu czy sklepu. I tak oczywiście jest, jednak mamy bardzo wiele elementów, które składają się na ten proces. Najważniejsze to wspomniany wcześniej przepływ towaru i logistyka, wydobycie surowca i jego transport czy produkcja. Według Wytycznych OECD (dotyczących należytej staranności w zakresie odpowiedzialnych łańcuchów dostaw minerałów z obszarów dotkniętych konfliktami i obszarów wysokiego ryzyka) – termin „łańcuch dostaw” odnosi się do systemu obejmującego wszystkie działania, organizacje, podmioty, technologie, informacje, zasoby i usługi związane z wydobyciem surowców, produkcją i dystrybucją produktów do rąk konsumenta końcowego. Mamy tu więc całą sieć producentów, odbiorców oraz usług, którzy mają ten sam cel – produkcja i sprzedaż produktu oraz szereg zdarzeń, które to umożliwiają. Czym zatem jest zrównoważony łańcuch dostaw? Czym różni się od tego tradycyjnego? Zrównoważony łańcuch dostaw zawiera w sobie wszystkie elementy omówione powyżej, natomiast jest to działanie na każdym z tych etapów ze świadomością, że istnieje ryzyko wpływu na środowisko i społeczeństwo. Każdy etap łańcucha dostaw ma wpływ na interesariuszy: emisje gazów cieplarnianych, eksploatacja gleby przy wydobyciu surowców, zanieczyszczenia podczas wydobycia i produkcji, transport, zużycie energii, wody. Na każdym z tych etapów istnieje też ryzyko dotyczące naruszenia praw człowieka, np. praca dzieci, praca nielegalna, bez wynagrodzenia, bez środków bezpieczeństwa czy z zagrożeniem życia. Tych wyzwań jest tak dużo, gdyż często łańcuchy dostaw rozciągają się na kontynenty. Przedsiębiorstwa poszukując tańszej możliwości produkcji, wybierają surowce czy fabryki o niższych kosztach. Tak się składa, że tańsza siła robocza i surowce są najczęściej w krajach, w których brakuje regulacji dotyczących ochrony środowiska czy praw pracownika, albo nie są one w pełni przestrzegane. Tak więc zrównoważony łańcuch dostaw to przede wszystkim taki, w którym (1) wszyscy producenci i odbiorcy są świadomi owych zagrożeń, (2) to dokładnie opisany łańcuch dostaw – ilu jest dostawców, gdzie są zlokalizowani, co dostarczają (3) zgodny w wymaganiami prawnymi, globalnymi standardami, wytycznymi, (4) w którym potencjalne ryzyka są zidentyfikowane i są dla nich opisane środki zaradcze i sposoby ich minimalizowania. I w końcu zrównoważony łańcuch dostaw to taki, gdzie mamy dialog z dostawcami, polityki naszej organizacji na ten temat, jasno przedstawione wymagania dla dostawców, to także wsparcie, które dajemy naszym dostawcom, aby mogli oni owe wymagania spełniać. Dochodzi tu także monitorowanie łańcucha dostaw, czy nie pojawiły się nowe ryzyka i czy nasze dotychczasowe metody po prostu działają. Presja na wprowadzanie zrównoważonych łańcuchów dostaw rośnie, jednak ogrom pracy do wykonania może być obezwładniający. Jak wiec zacząć takie działania? Presja rośnie, ale także globalne wytyczne, wymagania prawne, świadomość konsumentów, mogę powiedzieć, że – w końcu! Kiedy mówimy o ESG (czyli elementach środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego), wprowadzamy różne działania. Niestety kwestie dostawców są często zostawione na koniec albo zredukowane do minimum – np. wprowadzany jest tylko wymóg aby dostawcy podpisali naszą politykę czy kodeks postępowania. Jest to troszkę mało, zwłaszcza przy kompleksowych łańcuchach dostaw, gdzie tych ryzyk wpływu na środowisko czy społeczeństwo – w drodze naszego produktu do końcowego klienta – jest bardzo wiele. Mam też taką obserwację, nierzadko przedsiębiorstwa deklarują, że mają zrównoważony łańcuch dostaw, ponieważ liczą ślad węglowy także w zakresie 3. To jest ważne, natomiast czy wystarczające? Rzucam tu pytanie retoryczne. Jak wprowadzić zrównoważony łańcuch dostaw? Chyba nie ma tu jednej konkretnej odpowiedzi, bo to zależy od rodzaju naszej działalności. Natomiast na pewno pierwsze kroki to ewaluacja naszego biznesu, produktów, interesariuszy, czy mamy własne fabryki a jeśli tak – gdzie one się znajdują, w jakich regionach, czy są tam niepokoje polityczne, konflikty, zagrożenia klimatyczne, czy wcześniej były skandale związane z produkcją a w tym rejonie. Analogicznie odnośnie fabryk naszych dostawców. To jest bardzo ważne i na pewno pozwoli nam odpowiedzieć – na co moja działalność (włączając dostawców)  ma największy wpływ i co ma na nią największe oddziaływanie. Kolejny etap to dokładne opisanie naszego łańcucha dostaw – ilu mamy dostawców, co od nich kupujemy, gdzie się znajdują, skąd pochodzą surowce. Następny etap to wspomniana już wcześniej ocena ryzyka z naciskiem na ocenę ryzyka branżowego. Co jest podstawowym elementem naszej działalności, jaki produkt i materiał, czy jest to drewno, ubrania, elektronika, żywność i idąc dalej – jaki surowiec jest tu kluczowy i jednocześnie pochodzący właśnie z regionów ryzyka np. objętych konfliktami czy zagrożonych z innych powodów. Następnym krokiem jest posiadanie polityki firmy jasno mówiącej w jakim kierunku chcemy iść oraz wytyczne/kodeks postępowania dla dostawców. Musimy zdefiniować co chcemy od nich wymagać i jak to będziemy weryfikować. Bardzo ważne jest też wyznaczanie osób odpowiedzialnych za te działania, wewnątrz organizacji albo oczywiście, kiedy organizacja nie jest gotowa na zatrudnienie nowych osób i nie ma wiedzy wewnątrz firmy – poszukanie wsparcia w konsultacjach zewnętrznych. Wejdźmy teraz w szczegóły. Na jakie kwestie środowiskowe i klimatyczne powinniśmy zwracać uwagę w łańcuchu dostaw? Jakie są największe wyzwania w tych kwestiach? Odpowiedź zależy od rodzaju naszych usług, produktów i dostawców oraz ich działalności.  Na początku warto zwrócić uwagę czy dostawcy już są objęci obowiązkiem raportowania ESG, czy mają politykę i system zarządzania środowiskowego, wówczas jest tu ułatwione zadanie aby skupić się na tych kwestiach już im znanych. Zgodnie z Wytycznymi do raportowania ESG wg GPW najważniejsze to, poza politykami i procedurami, emisje gazów cieplarnianych i czy są KPI (ang. key performance indicators, kluczowe wskaźniki) aby je zmniejszać, zużycie energii i wody oraz plany na ich ograniczenie, wpływ na bioróżnorodność, odpady – ich ilość, rodzaj i jak są zarządzane, rodzaj wprowadzonych opakowań, zarządzanie bezpieczeństwem produktu i substancjami chemicznymi. Większość tych kwestii jest raportowane przez organizacje, które są objęte tym wymaganiem, więc podobne elementy można wymagać od naszych dostawców, może nie wszystkie od razu oraz ze wsparciem z naszej strony. Bo największe wyzwania w tych

Ewa Sowińska PL

12 pytań do: Ewy Sowińskiej Ewa, ogromnie Ci dziękuję, że zgodziłaś się wziąć udział w ESG 12on12. Twoje CV jest imponujące, a lista pełnionych przez Ciebie funkcji ogromna. Zacznijmy od kwestii związanych z Twoją ponad 25-letnią karierą jako biegłego rewidenta, czyli kwestii powiązanych z literką G – ładem korporacyjnym. Najlepiej zacząć od początku – po co uczestnikom rynku kapitałowego biegły rewident? Jaka jest jego/jej rola? Biegły rewident jest przede wszystkim po to, by nadać Sprawozdaniom Finansowym (SF) wiarygodności, która jest niezbędna i szczególnie ważna w procesie podejmowania decyzji o współpracy, zainwestowaniu w daną firmę. Sprawdzamy, czy SF przedstawia rzetelny i jasny obraz sytuacji majątkowej i finansowej spółki oraz jej wyniku finansowego i przepływów pieniężnych za rok obrotowy, zgodnie z przepisami Ustawy o rachunkowości oraz przyjętymi zasadami (polityką) rachunkowości. Weryfikujemy jego zgodność co do formy i treści z obowiązującymi spółkę przepisami prawa oraz jej statutem, a także czy zostało sporządzone na podstawie prawidłowo prowadzonych ksiąg rachunkowych. Jako biegli dzielimy się odpowiedzialnością z zarządami i radami nadzorczymi. Dzielimy się też wiedzą i doświadczeniem. Podnosimy zaufanie do spółek i zwiększamy bezpieczeństwo obrotu gospodarczego. Czym dla Ciebie jest kreatywna księgowość? Czy widzisz ją w sprawozdaniach spółek giełdowych? W moim odczuciu jest jej dużo, a nawet coraz więcej. Słowo KREATYWNOŚĆ ma dla mnie pozytywny wydźwięk, jednak gdy dodamy do niego słowo KSIĘGOWOŚĆ, często nie postrzegamy tego pojęcia pozytywnie. Niestety, wciąż zdarzają się zarządy, które nie mają odwagi zmierzyć się z rzeczywistością i starają się na siłę tak pokazywać efekt działania firmy w danym roku, by osoby, organa czy instytucje je oceniające myślały, że jest lepiej niż było w rzeczywistości, że są lepsze wyniki, że cele, które były podstawą otrzymania premii, zostały osiągnięte. Są jednak i takie spółki, które w tzw. „tłustym” roku – gdy zyski są bardzo wysokie – tworzą rezerwy na kolejne lata, aby – gdy będzie trudniejsza sytuacja – te rezerwy rozwiązać i pokazywać wzrost wyników rok do roku. Wciąż są tacy inwestorzy, którzy jako jedyny cel funkcjonowania spółki postrzegają maksymalizację zysku, czasem kosztem pracowników, klimatu i otoczenia społecznego. W mojej ocenie odpowiada za to krótkowzroczność – ocena pracy zarządu przez pryzmat wyniku finansowego w krótkim okresie, zamiast oceny uzależnionej od wzrostu wartości firmy w perspektywie długoterminowej. Moim zdaniem do oceny pracy zarządu trzeba dołożyć kryteria ESG. Jednym działaniem jest kreatywna księgowość, a drugim oszustwa w sprawozdaniach finansowych, na których tracimy wszyscy. Dlaczego, Twoim zdaniem, cały czas do nich dochodzi? Czy można wskazać jednego winnego? Czy to bardziej skomplikowany problem? To trudne pytanie. Winnych i odpowiedzialnych jest wielu i przyczyn jest wiele. Jedną z nich jest brak strategii wdrożonych w oparciu o kryteria ESG. Są nimi wspomniana już krótkowzroczność oraz chciwość, zachłanność. Przyczyn można też dopatrywać się w małym zaangażowaniu otoczenia biznesowego. Odpowiedzialni również są często członkowie rad nadzorczych, szczególnie ci którzy nie sprawują odpowiedniej kontroli nad procesem przygotowywania SF. A przecież zgodnie z art. 4a Ustawy o rachunkowości są zobowiązani do zapewnienia, aby sprawozdanie finansowe, skonsolidowane sprawozdanie finansowe, sprawozdanie z działalności oraz sprawozdanie z działalności grupy kapitałowej spełniały wymagania przewidziane w ustawie. Dodatkowo członkowie rady nadzorczej spółki odpowiadają solidarnie z zarządem wobec spółki za szkodę wyrządzoną działaniem lub zaniechaniem. Zaniechanie często wynika z braku odwagi w myśleniu i działaniu, braku kompetencji i byciu niezależnym wobec zarządu. Wg mnie nie bez znaczenia jest również brak kobiet we władzach spółek. Jako biegły rewident, jakie wskazówki dałabyś osobom czytającym sprawozdania finansowe spółek giełdowych? Przede wszystkim zachęcam do czytania i zadawania pytań. Ważne dla czytającego powinno być sprawozdanie z badania i wskazane przez biegłego rewidenta kluczowe obszary z badania. Szczególną uwagę warto skierować na to, jaka jest opinia – czysta czy zmodyfikowana i na te obszary, które były podstawą zastrzeżenia lub objaśnienia w opinii. Przeczytać należy całe SF – bilans i rachunek zysków i strat to tylko część sprawozdania, tylko liczby. Znaczenie tych liczb powinno być opisane w pozostałych częściach SF. Szczególnie istotna jest nota o założeniach kontynuacji działania, o zobowiązaniach warunkowych, transakcjach z podmiotami powiązanymi, o wydarzeniach po dacie bilansu. Uważam, że dzisiaj niezmiernie ważne są oświadczenia o danych niefinansowych – jako oddzielny raport lub część sprawozdania z działalności. I do czytania tej części szczególnie zachęcam. Dla zewnętrznego świata biegły rewident tworzy w odniesieniu do sprawozdań rocznych sprawozdanie z audytu, w którym zawiera swoją opinię. Może ona być tzw. potocznie „czysta” albo mieć zastrzeżenia lub może jej nie być. Wytłumacz nam proszę różnicę? W sprawozdaniu z badania wyrażamy opinię o Sprawozdaniu Finansowym. Sprawdzamy, czy przedstawia rzetelny i jasny obraz sytuacji majątkowej i finansowej spółki oraz jej wyniku finansowego i przepływów pieniężnych za rok obrotowy. Weryfikujemy, czy jest zgodne co do formy i treści z obowiązującymi spółkę przepisami prawa oraz statutem spółki oraz czy zostało sporządzone na podstawie prawidłowo prowadzonych ksiąg rachunkowych. Opinia czysta, czyli niezmodyfikowana, zostaje wydana wtedy, gdy przy wszystkich wymienionych kryteriach możemy powiedzieć TAK. Jeżeli jednak są obszary, w których biegły rewident i zarząd spółki mają odmienne zdanie, a kwoty i zagadnienia są istotne, biegły formułuje opinię z zastrzeżeniem. Zastrzeżenie może pojawić się również w sytuacji, gdy spółka w ocenie biegłego nie posiada pełnej dokumentacji potwierdzającej stanowisko zarządu w odniesieniu do jakiegoś obszaru. Takie zastrzeżenie nie mówi jednoznacznie, że kwoty lub informacje są nieprawidłowe. Informuje tylko, że biegły rewident nie może pewnych kwot lub informacji potwierdzić z braku odpowiednich dowodów badania, które w jego ocenie są niezbędne. Bywają również objaśnienia w opinii, którymi biegły rewident chce czytelnikowi SF zwrócić uwagę na pewne informacje, noty zawarte w SF które są ważne – np. założenia dotyczące kontynuowania działania, informacje o kluczowych wydarzeniach po dacie bilansu, o niewypełnieniu pewnych obowiązków związanych ze SF z poprzednich lat (opublikowanie SF, poddanie badaniu), a także o tym, że istotne pozycje SF podlegają szacunkom, a spółka działa w takiej branży, że szacunki te dynamicznie się zmieniają. Jest jeszcze opinia negatywna. Biegły rewident wydaje negatywną opinię, jeśli zawarte w sprawozdaniu finansowym nieprawidłowości i niezgodności ze stanem faktycznym lub luki zniekształcają ogólny obraz sytuacji spółki w takim stopniu, że sprawozdanie może wprowadzić w błąd. Krótko mówiąc, dzieje się tak w przypadku, gdy odpowiedzi przy wcześniej wymienionych przeze mnie obszarach brzmią: NIE.

Hedwige Nuyens PL

12 pytań do: Hedwige Nuyens, prezeski Międzynarodowego Stowarzyszenia Banków i przewodniczącej European Women on Boards Hedwige, bardzo dziękuję za przyjęcie zaproszenia do wywiadu ESG 12on12! To zaszczyt rozmawiać z Tobą. W ostatnim czasie osiągnęłaś ogromny sukces – pomogłaś wprowadzić w życie dyrektywę Women on Boards. Dyrektywa zobowiązuje kraje członkowskie UE do ustanowienia kwot na określony procent kobiet na najwyższych stanowiskach. Dlaczego w XXI wieku potrzebujemy prawa, które gwarantuje równość kobiet i mężczyzn firmach? Bardzo dziękuję za zaproszenie. Bardzo się cieszę, że mogę podzielić się z Tobą moimi poglądami. Jak powiedziała przewodnicząca Ursula von der Leyen w swoim styczniowym wystąpieniu, kiedy zmiany nie przychodzą naturalnie, potrzebne są regulacje. Widzimy, że liczba kobiet we władzach spółek jest bardzo zróżnicowana w poszczególnych krajach. We Francji mamy obecnie ponad 45%, w Estonii niewiele ponad 8%. Dzięki tej dyrektywie będziemy świadkami zmian w całej Europie, we wszystkich branżach. W 2012 roku zaproponowano dyrektywę w sprawie władz spółek giełdowych określającą cele dotyczące minimalnego 40% udziału kobiet. Dyrektywa została zatwierdzona przez Komisję Europejską i Parlament Europejski. Została jednak zablokowana przez Radę Europejską. Jaki był powód wyciszenia tak ważnej dyrektywy? To dobre pytanie, a odpowiedź może być zaskakująca. Niektóre kraje, takie jak Szwecja, były przeciwne, nie dlatego, że są przeciwne kobietom. Wręcz przeciwnie, mają jedną z najwyższych reprezentacji kobiet we władzach spółek. Dla nich była to kwestia zasad, firmy powinny mieć prawo do samodzielnego decydowania o tym, kogo mianować, regulacje nie powinny się w to mieszać. Inne kraje, jak Holandia, długo były przekonane, że zmiany przyjdą automatycznie, z czasem, że nie potrzeba żadnych regulacji. W Niemczech istniał silny sprzeciw świata korporacyjnego wobec kwot. Tak wiele powodów, ale udało nam się przekonać kraje do zmiany zdania. A dyrektywa uzyskała poparcie prawie wszystkich krajów, 2 były przeciw (Polska i Szwecja). Jak zmieniła się sytuacja na przestrzeni dekady? Czy straciliśmy tyle lat, czy może różnorodność we władzach spółek wzrosła na przestrzeni lat? Tak, na szczęście różnorodność wzrosła, z prawie 20 do średnio 30% kobiet na najwyższych szczeblach hierarchii korporacyjnej. I mamy teraz 4,5 roku na przejście z 30 do 40%. Ten cel musi być zrealizowany do 30 czerwca 2026 roku. Jakie argumenty przekonały UE do powrotu do dyskusji na temat kwot? Jakie są kluczowe punkty dyrektywy Women in Boards? Jakich aspektów najwyższego szczebla hierarchii korporacyjnej dotyka dyrektywa? Jednym z głównych argumentów było właśnie to, że dyrektywa nie mówi już o kwotach, ale o celach. Każde przedsiębiorstwo będzie musiało wyznaczyć cel dotyczący liczby kobiet i będzie musiało wprowadzić plan działania oraz publikować informacje o poczynionych postępach. Innym argumentem, który pomógł, jest oczywisty postęp, jaki można było zaobserwować w krajach, które podjęły działania (kwoty pomagają najbardziej, ale nawet łagodniejsze działania mogą zrobić różnicę). Dzięki dyrektywie będziemy mieć silne ramy w 27 krajach. Jesteśmy bardzo dumne, jako European Women on Boards, że przyczyniłyśmy się do osiągnięcia porozumienia w sprawie tego tekstu. Pracowałyśmy niezwykle ciężko, dzień i noc, przez wiele miesięcy. Dyrektywa nakłada na kraje Unii Europejskiej obowiązek wyboru pomiędzy 40% kobiet jako dyrektorów niewykonawczych (członków rad nadzorczych) a 33% kobiet we władzach (zarządach i radach nadzorczych). Dlaczego dano taki wybór? Rola dyrektorów niewykonawczych jest inna niż dyrektorów wykonawczych. Czy jeden wybór jest lepszy od drugiego? Jakie aspekty powinni brać pod uwagę politycy dokonując wyboru? To był wynik długiej debaty. Sytuacja może być różna w różnych krajach. Ład korporacyjny nie jest wszędzie taki sam. W świecie anglosaskim powszechne jest posiadanie tylko rady dyrektorów, z dyrektorami wykonawczymi i niewykonawczymi. Na kontynencie często mamy do czynienia z zarządami i radami nadzorczymi. W Holandii i Niemczech można mieć nawet 3 warstwy decyzyjne. Tak więc, w zależności od kraju, sensowne może być wyznaczenie celu tylko dla rady nadzorczej lub dla zarządu i rady nadzorczej łącznie. Oba systemy mogą działać i mieć znaczenie. Czy dyrektywa na pewno wejdzie w życie, czy też istnieje jeszcze ryzyko, że zostanie odłożona na półkę jak dekadę temu? Nie, mamy porozumienie polityczne, tekst akceptację wszystkich stron. Tekst jest poddawany ostatecznym kontrolom prawnym, ale oczekujemy, że zostanie wkrótce opublikowany. UE składa się z krajów o zróżnicowanym poziomie kobiet na najwyższych stanowiskach. Np. Francja jest jednym z liderów różnorodności płci we władzach z kwotami obowiązującymi od lat. Polska jest po przeciwnej stronie z ograniczonym wsparciem dla różnorodności – mamy Dobre Praktyki Spółek Giełdowych 2021 z dwoma zasadami definiującymi zróżnicowany pod względem płci zarząd i radę nadzorczą jako taką, w której niedoreprezentowana płeć ma co najmniej 30% miejsc. Jak widzisz wdrożenie dyrektywy w tak wielu krajach o różnym podłożu różnorodności? Nie jest to pierwszy raz, kiedy dyrektywa jest głosowana. Kraje są więc do tego przyzwyczajone. W dyrektywie przewidziano ścisłą procedurę i harmonogram, które pomogą państwom wdrożyć zasady. Dużą zaletą pracy z dyrektywą jest to, że kraje mogą dostosować rozporządzenie do swoich potrzeb, tak aby lepiej pasowało do ram prawnych i ładu korporacyjnego obowiązującego w ich kraju. Obiecałyśmy Komisji Europejskiej, że jako European Women on Boards pomożemy we wdrażaniu dyrektywy. Prowadząc kampanie na rzecz różnorodności w 30% Club Poland często słyszymy, że najwyższe stanowiska powinny być obsadzane w oparciu o kompetencje i że po prostu nie ma wystarczającej liczby wykwalifikowanych i doświadczonych kobiet w zarządach i radach nadzorczych, które mogłyby obsadzić te stanowiska. Jakie jest Twoje zdanie w tej sprawie? Najwyższe stanowiska powinny być oparte o kompetencje. Dyrektywa wyraźnie zajmuje takie stanowisko. Dlatego zachęca się firmy, by przejrzyście przedstawiały profil poszukiwanych dyrektorów wykonawczych i niewykonawczych i potrzebne kompetencje. Będą musiały uczynić proces rekrutacji bardziej przejrzystym i wyjaśnić, dlaczego wybrały tego, a nie innego kandydata. Tak więc celem jest posiadanie najlepszych osób we władzach spółek europejskich. Dziwne jest jednak to, że kiedy we władzach zasiadają wyłącznie mężczyźni, nikt nie zadaje pytania, czy są oni rzeczywiście najlepszymi możliwymi kandydatami. Jednym z elementów jest wprowadzenie Dyrektywy do prawa krajów członkowskich, drugim jej wykonanie. Jakich rad udzieliłabyś władzom spółek, aby zaczęły czynić swoją pulę talentów na najwyższych stanowiskach bardziej zróżnicowaną? Jakie rozwiązania okazują się skuteczne, a jakich należy unikać? Różnorodność nie jest kwestią szczęścia czy przypadku. Zaczyna się od kultury różnorodności i włączenia w firmie. Ale to wymaga czasu. Spółki giełdowe bardzo często korzystają z usług firm executive search w celu zaproponowania

Piotr Rybicki PL

12 pytań do: Piotr Rybicki Piotrze, bardzo Ci dziękuję, iż zgodziłeś się wziąć udział w ESG 12on12. Mamy za sobą sezon walnych zgromadzeń. Wiele spółek publicznych wybrało rady nadzorcze, część rad nadzorczych wybrała zarządy. I jednym i drugim przyjdzie niedługo pracować w innej rzeczywistości – 13 października 2022 wejdzie w życie mocno dyskutowana nowelizacja kodeksu spółek handlowych (KSH). Od 20 lat zasiadasz w radach nadzorczych, a od 2020 roku jesteś członkiem Zespołu eksperckiego do spraw zwiększenia efektywności rad nadzorczych Komisji do spraw Reformy Nadzoru Właścicielskiego przy Ministerstwie Aktywów Państwowych, który to zespół pracował nad wspomnianą wcześniej nowelizacją. Jesteś więc idealną osobą, aby wytłumaczyć nam wszystkim o co chodzi w zmianach w prawie. Milena bardzo dziękuję to zaproszenie do rozmowy. Będzie dla mnie zaszczytem opowiedzieć o wchodzących w październiku zmianach w KSH a także, na co bardzo liczę, opowiedzieć trochę o moich doświadczeniach zawodowych związanych z promowaniem profesjonalnych rad nadzorczych i ładu korporacyjnego w Polsce. Jak wspomniałaś od ponad 20 lat zasiadam w radach nadzorczych i tutaj też chciałbym się podzielić kilkoma refleksjami. Także bardzo dziękuję za zaproszenie. To ja dziękuję. Zacznijmy od rozróżnienia znaczenia słów „kadencja” i „mandat” w odniesieniu do członków organów spółki prawa handlowego. Przeglądając raporty bieżące spółek giełdowych można zauważyć np. nagłe rezygnacje wybranych członków rad nadzorczych w związku z różnymi terminami końca kadencji i mandatu. Wytłumacz nam proszę czym te pojęcia się różnią i czy nowe prawo zmieni sytuację? Mówiąc najprościej „kadencja” to czas na jaki został powołany dany organ (rada nadzorcza lub zarząd) do sprawowania swoich funkcji, natomiast „mandat” to uprawnienie poszczególnego członka organu (rady nadzorczej lub zarządu) do sprawowania swojej funkcji. W obecnej praktyce duże wątpliwości stanowiło określenie jak liczyć kadencje, czyli ile trwa np. 3 letnia kadencja. Jedno podejście przyjmowało za pierwszy rok funkcjonowania organu rok, w którym został on powołany, natomiast drugie podejście zakładało że rozpoczynamy liczenie kadencji dopiero od pierwszego dnia nowego roku obrotowego. Najlepiej będzie zobrazować to na przykładzie. Członek rady nadzorczej powołany np. 20 lipca 2022 roku – w pierwszym wariancie to rok 2022 jest zaliczany jako pierwszy rok danej kadencji, natomiast w drugiej wersji – pierwszym rokiem jest 2023. By ograniczyć te wątpliwości ustawodawca przychylił się do drugiego rozwiązania, co oznacza, że członek rady nadzorczej powołany na 3-letnią kadencję np. 20 lipca 2022 roku rozpocznie ją od 1 stycznia 2023 roku, zakładając że rok obrotowy pokrywa się z rokiem kalendarzowym. Ważnym elementem działania rad nadzorczych jest podejmowanie decyzji w formie uchwał. Jakie zmiany wprowadza w tym zakresie nowe prawo, w szczególności w odniesieniu do jawności głosowań? Czy nowe prawo jest symetryczne w odniesieniu do zarządów i rad nadzorczych? Można powiedzieć że to co do zasady ustawodawca przyjął rozwiązanie że głosowania są jawne. Dotychczas mieliśmy praktykę, że część głosowań musiało być utajnionych, część mogło być utajnionych np. na wniosek członka rady nadzorczej. Po nowelizacji zasadniczo głosowania będą jawne. Z głosowań rady nadzorczej i zarządów powstają protokoły. Jak na kwestie protokołowania patrzy nowe prawo? Czy wprowadzana nowe wymagania? W obszarze protokołowania posiedzeń rad nadzorczych zmiany w KSH nie wprowadzają nowych rozwiązań. Również w przypadku zarządów spółek akcyjnych nie mamy zmian. Nowość polega na wprowadzeniu obowiązkowego protokołowania posiedzeń zarządów spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. Powyżej wspomnieliśmy o kwestiach formalnych związanych z organami władz. Przejdźmy teraz do kwestii powiązanych z odpowiedzialnością członków organów spółki – czy zmieni się ona w odniesieniu do członków zarządu i/lub rad nadzorczych wraz z wejściem nowego prawa w życie? Istotą nowelizacji KSH jest zwiększenie kompetencji i zakresu działań rady nadzorczej. Ma ona na celu sprawowanie lepszego nadzoru nad działalnością spółek w szczególności spółek akcyjnych. Co oczywiste wiąże się z tym większa odpowiedzialność, zarówno po stronie zarządu (w zakresie prawidłowego informowania rady nadzorczej o swojej działalności), jak również i dla rad nadzorczych (w zakresie proaktywnej działalności tejże rady). Wspomniałeś o obowiązkach członków organów. Omówmy je teraz po kolei. Czy jest obowiązek lojalności wobec spółki? Jak rozumiana jest spółka? Jak powiązany jest ten obowiązek z zachowaniem tajemnicy? Czy dotyczy on tylko długości trwania kadencji czy również obowiązuje członka organów spółki po zakończeniu jego współpracy ze spółką? Rozpocznijmy od lojalności. Bardzo często słyszę stwierdzenie, że oczekuje się od członka rady nadzorczej lojalności. Wypowiada te słowa najczęściej większościowy udziałowiec czy akcjonariusz i niejako w domyśle chce przekazać, że oczekuje od członków rady nadzorczej lojalności wobec siebie. Jest to z gruntu rzeczy myślenie błędne – „lojalny” członek rady nadzorczej jest lojalny wobec swojego mocodawcy i nie jest w stanie przekazać „lojalnie” potencjalnej odpowiedzialności karnej swojemu mocodawcy. Wskazana w ustawie lojalność wobec spółki oznacza zatem takie postępowanie członka rady nadzorczej, by nikt również on sam, nie miał żadnych wątpliwości, że podejmowane przez niego działania, w tym podejmowane uchwały, nie stoją w sprzeczności z najlepiej rozumianym interesem spółki – spółki jako akcjonariuszy, członków rady nadzorczej, członków zarządu ale także i całego grona interesariuszy, w tym dostawców, pracowników czy organów administracji państwowej. A zatem lojalny członek rady nadzorczej to taki, który na pierwszym miejscu stawia spółkę. Z praktyki można powiedzieć że największym wyzwaniem jest spełnienie tego wymogu w przypadku, gdy następuje istotny „rozjazd” pomiędzy interesem spółki a interesem akcjonariuszy. Ja w swojej praktyce w radach nadzorczych zawsze jestem lojalny wobec spółki – inaczej swojej profesjonalizacji sobie nie wyobrażam. Natomiast obowiązek zachowania tajemnicy, również po wygaśnięciu mandatu, jest czymś co należy w nowelizacji mocno pochwalić. Informacje pozyskane przez członka organu w toku jego pracy, w szczególności informacje o charakterze tajemnicy przedsiębiorstwa, ale nie tylko te, nie powinny być nigdy wykorzystane poza spółką. Czym jest business judgement rule czyli zasada należytej staranności w odniesieniu do podejmowanych decyzji? Jest takie powiedzenie „analiza wsteczna zawsze skuteczna” – jak podejmować decyzje, które obronią się po upływie czasu? Jeżeli w polskich warunkach zasada business judgement rule sprowadzi się tylko do oceny następczej prawidłowości podejmowanych decyzji –  to można powiedzieć że przyjęcie tej zasady do polskich regulacji będzie porażką. Jej cel jest bowiem zupełnie inny – ma umożliwić podejmowanie decyzji w sposób jak najbardziej racjonalny. Racjonalny tj. w oparciu o dostępne w danym momencie informacje analizy i inne dane. Ma być zatem narzędziem podejmowania decyzji, a także ochrony zarządów i rad nadzorczych przed

Michał Wnorowski PL

12 pytań do: Michał Wnorowski Michał, bardzo Ci dziękuję, iż przyjąłeś zaproszenie do ESG 12on12! Jesteś praktykiem ładu korporacyjnego, patrzyłeś na nasz polski rynek kapitałowy z perspektywy inwestora instytucjonalnego, nominującego niezależnych członków rad nadzorczych. Teraz od lat zasiadasz w radach nadzorczych jako profesjonalny niezależny członek rad nadzorczych, często też członek komitetów audytu. Także nasza dyskusja będzie się toczyć wokół ładu korporacyjnego. Mileno, jest mi niezmiernie miło, że zaprosiłaś mnie do twojego cyklu. W obszarze ESG ta ostania literka czyli „G jak governance”, często jest traktowana trochę po macoszemu i zdecydowanie przyćmiona przez kwestie środowiskowe. A prawda jest taka, że kultura korporacyjna, która wiąże się z jakością zarządzania i sprawowania kontroli ma fundamentalne znaczenie dla wartości spółek w długim terminie. Jestem głęboko przekonany, że prawdziwy długoterminowy sukces mogą osiągnąć tylko spółki o wysokich standardach ładu korporacyjnego. Nasza Giełda Papierów Wartościowych obchodziła niedawno 30-lecie swojego istnienia. Jak patrzysz na te trzy dekady? Co się zmieniło? Dla polskiego inwestora te 30 lat wydaje się bardzo długim czasem na rozwój rynku kapitałowego, jednak z perspektywy giełd dojrzałych, istniejących sto kilkadziesiąt lat, jesteśmy cały czas we wczesnym stadium rozwoju, ze wszystkimi chorobami wieku dziecięcego jakie temu towarzyszą. Niemniej jednak zdecydowanie trzeba nasz rynek pochwalić za infrastrukturę prawną i techniczną, wzrost dostępności rynku dla detalicznego inwestora oraz rozwój oferty instrumentów. Na pewno brakuje jeszcze więcej instrumentów typu ETF czy REIT, które pomogłyby zachęcić do inwestowania szersze grono Polaków. Pozostaje również wykształcenie dobrych praktyk, które niestety, jak frak, nie leżą dobrze w pierwszym pokoleniu. Mi wydawałoby się, iż 30-tka to już taki dojrzały wiek, kiedy błędów młodości już się nie popełnia. A jednak, we wrześniu 2020, w ankiecie dotyczącej ładu korporacyjnego, która przygotowywałam dla CFA Society Poland. W ankiecie nikt ze 101 osób biorących nikt nie odpowiedział, iż poziom ładu korporacyjnego w Polsce jest wysoki, a zdecydowana większość odpowiedziała iż jest niski. Z czego to wynika Twoim zdaniem? Robimy zdecydowane postępy w poprawie jakości nadzoru właścicielskiego, chociażby poprzez systematycznie wdrażane Dobre Praktyki Spółek Notowanych oraz pracę u podstaw niezależnych członków rad nadzorczych. Jednak właśnie ta młodość polskiego rynku i spółek notowanych, która wiąże się nierozłącznie ze strukturą właścicielską powoduje, że to bardzo mozolny proces. Na polskiej giełdzie zdecydowanie dominują dwa typy spółek: kontrolowane przez państwo oraz „rodzinne”. Te pierwsze dominują w indeksie WIG20 oraz w sektorach finansów, energii i surowców, a więc kluczowych z punktu widzenia gospodarki i rozwoju rynku kapitałowego. Te drugie to w większości małe i średnie spółki wzrostowe, dające rynkowi szansę  na dynamikę wzrostu wyników i wycen. Wg GPW na 422 spółki notowane, aż 172 ma status rodzinny, czyli jest kontrolowane przez założycieli, często całe rodziny, które zasiadają w organach spółki. Bardzo niewiele spółek jest kontrolowanych przez inwestorów instytucjonalnych, co jest standardem w przypadku dojrzałych korporacji notowanych na dojrzałych rynkach. Ład korporacyjny w spółce jest zawsze narzucany przez wiodących właścicieli. Bez ich dobrej woli żadne przepisy, ani dobre praktyki nie poprawią sytuacji. Czy jest szansa dla naszego rynku kapitałowego? Jakie zmiany/ reformy musiałyby być wprowadzone, aby było lepiej? Biorąc pod uwagę jak znaczącym krajem jest Polska, jak dynamiczną ma gospodarkę, jak dobrze wykszatłceni i pracowici są Polacy, zdecydowanie nasz rynek kapitałowy ma przed sobą dobry czas. Oczywiście mówię tu o horyzoncie kolejnych wielu lat. W obecnych trudnych realiach geopolitycznych pozostaję optymistą i wierzę, że Polska może być bramą Zachodu do odbudowy Wschodu, zarówno materialnego po wojnie, jak i instytucjonalnego w kierunku demokratyzacji i gospodarki rynkowej. A w silnej gospodarce musi istnieć silny rynek kapitałowy, który pozwala firmom pozyskać kapitał oraz je optymalnie wycenić, a akcje i obligacje tych spółek powinny stanowić naturalny składnik portfeli bogacących się obywateli. Na pewno należy oczekiwać od władz, aby zbudowały zaufanie do rynku kapitałowego, co powinno prowadzić do zwiększenie skali oszczędności i inwestycji prywatnych, przede wszystkim w długoterminowych planach oszczędnościowych i emerytalnych, które powinny być naturalnym źródłem kapitału dla polskich spółek. Należy dążyć do wspierania rozwoju inwestorów instytucjonalnych, takich jak TFI czy OFE, którzy zarządzają oszczędnościami Polaków. Te instytucje, jeśli nabiorą odpowiednich rozmiarów, będą pozytywnie wpływały na długoterminowy rozwój spółek i poprawę standardów rynku kapitałowego. Idealnie byłoby, gdyby udało się zreformować sposób nadzoru nad spółkami kontrolowanymi przez Państwo, tak aby maksymalnie wykluczyć wpływ krótkoterminowych decyzji aktualnie rządzących, na skład władz spółek i ich strategię. Wiele mówi się na rynku kapitałowym o „bierności” inwestorów instytucjonalnych czyli instytucji profesjonalnie zajmujących się inwestowaniem oszczędności powierzanym im przez klientów. Czy Twoim zdaniem tak jest, czy też często inwestorzy instytucjonalni mają związane ręce? To prawda, że struktura rynku wymusza skupianie się na wyniku krótkoterminowym, a nie na działaniach korporacyjnych. Tego też oczekują klienci, szczególnie funduszy TFI. Jest dosłownie kilku inwestorów instytucjonalnych, którzy są na tyle duzi, że w sposób systematyczny dbają o jakość ładu korporacyjnego w polskich spółkach. Zdecydowana większość polskich funduszy inwestycyjnych i emerytalnych woli zajmować pozycję pod 5% kapitału w spółce, aby pozostawała ona bardziej elastyczna przy niskiej na ogół płynności akcji. Z reguły zarządzający podejmują świadomą decyzję o pozostaniu biernym w kwestiach korporacyjnych, nie chcą wpływać na kształt władz spółek i strategię, bo to generuje nieuchronny konflikt z największymi akcjonariuszami, o których mówiłem wcześniej. Zmieni się to dopiero wtedy, kiedy skala aktywów funduszy inwestycyjnych będzie zdecydowanie większa oraz wtedy kiedy nastąpią zmiany w akcjonariatach spółek, przede wszystkim na skutek sukcesji po założycielach, bo na prywatyzację dużych spółek bym nie liczył. Jednym ze sposobów wpływu, który posiadają inwestorzy instytucjonalni jest prawo głosu na walnych zgromadzeniach. Które głosowania na walnych są Twoim zdaniem najważniejsze i mogłyby zmienić status quo? Przede wszystkim musi nastąpić długofalowe zwiększenie skali aktywów w zarządzaniu inwestorów instytucjonalnych, aby mieli oni faktyczny wpływ na decyzję walnych zgromadzeń. Następnie musi nastąpić fundamentalna zmiana nastawienia zarządzających funduszami w kierunku dostrzeżenia wartości działań korporacyjnych, czasem kosztem krótkoterminowego wyniku. Wtedy zdecydowanie należałoby zreformować statuty spółek, które często nie są zbyt nowoczesne oraz nie uwzględniają interesów inwestorów poza założycielami spółki. Kolejnym krokiem jest zreformowanie podejścia do tworzenia składu rad nadzorczych, w kierunku budowy przemyślanego zespołu ludzi, mających uzupełniające się cechy, kompetencje i doświadczenie, który to zespół ma wykonywać konkretną pracę dla spółki i akcjonariuszy. Wspomniałeś o radach nadzorczych. Inwestorzy instytucjonalni mają możliwość nominowania niezależnych

Anna Potocka-Domin PL

12 pytań do: Anna Potocka-Domin Ania, bardzo Ci dziękuję za udział w projekcie ESG 12on12! To dla mnie duży zaszczyt. Pracujesz w United National Global Compact Network Poland – wytłumaczmy naszym czytelnikom czym jest ONZ a czym jego korporacyjne ramię Global Compact. Organizacja Narodów Zjednoczonych powstała po II wojnie światowej, by utrzymać pokój i bezpieczeństwo na świecie, a także rozwijać przyjazne stosunki pomiędzy państwami członkowskimi. Polska podpisała Kartę Narodów Zjednoczonych 15 października 1945 r. UN Global Compact to największa na świecie inicjatywa skupiająca zrównoważony biznes. Od momentu powołania w 2000 roku przez Sekretarza Generalnego ONZ zrzesza obecnie ponad 14 000 członków z całego świata. UN Global Compact Network Poland stanowi sekretariat polskich członków UNGC oraz akcelerator programów i działań lokalnych. Misją United Nations Global Compact jest zmobilizowanie globalnego ruchu zrównoważonych firm i interesariuszy, aby stworzyć bezpieczny, sprawiedliwy i przyjazny dla człowieka świat, do którego wszyscy dążymy. Aby tak się stało, UN Global Compact wspiera firmy w prowadzeniu działalność w sposób odpowiedzialny, dostosowując strategie do Dziesięciu Zasad Global Compact dotyczących praw człowieka, pracy, środowiska i walki z korupcją oraz w podejmowaniu strategicznych działań, aby osiągnąć szersze cele społeczne, takie jak Cele Zrównoważonego Rozwoju ONZ, z naciskiem na współpracę i innowacje. W 2015 roku ONZ przyjął 17 celów zrównoważonego rozwoju z celami na 2030 rok. Została nam jako ludzkości połowa czasu na ich realizację – jak nam idzie? Czy w któryś idzie nam lepiej, a w któryś powinniśmy przyspieszyć? Nie bez powodu mówi się w tym kontekście o „ambitnych celach”. Odpowiedzialny biznes na całym świecie, także w Polsce, bardzo poważnie podszedł do realizacji SDGs (ang. sustainable development goals). Także rządy wielu krajów zrzeszonych w ONZ i ich społeczeństwa starają się aktywnie wdrażać Agendę 2030. Kłopot w tym, że o ile odpowiedzialni stają się jeszcze bardziej odpowiedzialni, to światowi maruderzy, cynicy i hipokryci stoją w miejscu, a nawet przeciwstawiają się zrównoważonemu rozwojowi świata. A realizacja Agendy będzie w pełni możliwa tylko dzięki wysiłkowi całego świata, co stanowi największe wyzwanie. Jednak „ludzi dobrej woli jest więcej…” i zawsze warto być po tej dobrej stronie. W ostatnich latach widać, także w polskiej perspektywy, coraz więcej strategicznych działań w obszarach ochrony klimatu, środowiska, zielonej energii, czystych wód, zrównoważonego rolnictwa etc. realizowanych w partnerstwach: biznes – NGO – rząd. Niestety pandemia i wojny wyhamowują tempo zmian, a nawet – jak w przypadku 5 celu – gender equality (równość płci)  – nawet cofają nas o wiele lat. Musimy więc przyspieszyć w każdym z 17 celów i nawet jeśli tylko część uda się zrealizować do 2030 roku, to już nie możemy zejść z drogi zrównoważonego rozwoju, bo… zginiemy. Z tych 17 celów, chciałam się skupić na SDG5 czyli celu równości płci i od definicji – czym jest równość płci? Jak szerokie jest to pojęcie? Czym jest równość płci najlepiej wyjaśnić poprzez wskazanie nierówności. Kobiety stanowiąc połowę ludzkości, doświadczają przemocy fizycznej i ekonomicznej oraz dyskryminacji we wszystkich obszarach życia – od edukacji, przez miejsce pracy, wynagrodzenie, zdrowie, dostęp do zasobów, do pełnienia funkcji przywódczych etc. Na świecie wciąż są kraje sankcjonujące przemoc ekonomiczną oraz fizyczną wobec dziewcząt i kobiet. W świetle prawa i obyczajów kobiety doświadczają niewyobrażalnego cierpienia i krzywdy. ONZ w swojej Agendzie (SDG5) upomniał się o prawa kobiet i dziewcząt do równego (z mężczyznami) traktowania we wszelkich aspektach życia, a także zapewnienia nam udziału „w procesach decyzyjnych na wszystkich szczeblach w życiu politycznym, ekonomicznym i publicznym oraz równych szans w pełnieniu funkcji przywódczych”. Jednym z aspektów równości jest równa płaca – UN Global Compact Network Poland zaangażował się w kampanię #nieczekam107 lat, która ma na celu wyeliminowanie luki płacowej. Jakie działania mogą podjąć firmy, które teraz mają wysoki dwucyfrowy gender pay gap? W teorii samo wyeliminowanie luki płacowej na poziomie firmy nie wydaje się trudne, jednak kluczowe jest zrozumienie, dlaczego powstała i jakie są jej konsekwencje. A z tym jest znacznie gorzej. Słyszałam już wielokrotnie, jak wielkim wyzwaniem dla firm jest wyeliminowanie luki płacowej. Powstają transparentne polityki płacowe oraz procedury awansu i rekrutacji, a jednak proces eliminacji gender pay gap jest niezwykle powolny. A przecież, jeśli musimy, jesteśmy w stanie z dnia na dzień wprowadzić tak rewolucyjne zmiany, jak podczas pandemii. Zatem można, tylko trzeba prawdziwie chcieć. Aby skończyć z hipokryzją firm, które wyrażając poparcie dla równości płci, jednocześnie utrzymują gender pay gap, konieczne są regulacje, tj. jawność wynagrodzeń (już wkrótce dyrektywa „równościowa” UE), presja ze strony odpowiedzialnej konkurencji, kontrahentów i pozostałych interesariuszy, czy inicjatyw tj. jak 30% Club i UN GCNP. Kolejnym aspektem jest tworzenie inkluzywnego środowiska pracy – ONZ stworzył WEPs (Women’s Empowerment Principles) – na czym one polegają i jak mogą pomóc firmom? WEPs, to zestaw zasad oferujących firmom wskazówki, jak promować równość płci i upodmiotowienie kobiet w miejscu pracy, na rynku i w społeczności. Ustanowione przez UN Global Compact i UN Women, zasady te są oparte na międzynarodowych standardach pracy i praw człowieka. W ramach UNGC prowadzimy globalny program Target Gender Equality (TGE), którego celem jest wspieranie firm w drodze do osiągniecia równości płci. W ramach TGE firmy mają dostęp do najnowszej wiedzy z obszaru gender equality przekazywanej podczas dedykowanych wydarzeń oraz warsztatów. Bardzo ciekawym narzędziem do autoewaluacji i oceny firmy pod kątem wdrażania polityk z obszaru GE jest oferowany w ramach programu TGE Women’s Empowerment Principles Gender Gap Analysis Tool. Trwa właśnie rekrutacja do III edycji TGE – serdecznie zapraszam 🙂 UN GC globalnie wspiera 30% Club. My w 30% Club Poland jesteśmy niezwykle wdzięczni, iż mamy UN GC Poland jako instytucję wspierającą. Udział kobiet we władzach 140 największych spółek giełdowych pozostaje na niskim, za niskim poziomie – na koniec 2021 roku to było 16,6%. Z czego Twoim zdaniem wynika taka sytuacja? Z wielką radością wspieramy inicjatywę 30% Club Poland, mamy wspólne cele i wspaniale, że możemy razem je realizować. Przyczyn tak niskiego udziału kobiet we władzach firm jest wiele. W najnowszym raporcie 30% Club (przy wsparciu UN GCNP) dokonana jest głęboka analiza przyczyn tego zjawiska. Ja mam swój osobisty ranking. Na pierwszym miejscu stawiam brak zrozumienia czym jest równouprawnienie i jakie są z niego korzyści biznesowe. Ex aequo – brak woli autentycznego przeciwstawienia się dyskryminacji kobiet

Iwona Gębusia PL

12 pytań do: dr hab. Iwona Gębusia Iwona, bardzo Ci dziękuję, iż przyjęłaś zaproszenie do #ESG 12on12. Jesteś prawniczką specjalizującą się w m.in. w prawie rynków kapitałowych. To ciężka dziedzina, z jednej strony trzeba rozumieć nie tylko prawo, ale też zasady dobrych praktyk, które składają się na ład korporacyjny. To o nim dziś porozmawiamy, skupiając się na komitetach audytu. Wytłumaczmy najpierw naszym czytelnikom czym jest komitet audytu i jak jest umocowany w radzie nadzorczej? Czy każda spółka notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych powinna go posiadać? Komitet audytu stanowi zasadniczo wewnętrzne gremium utworzone w ramach rady nadzorczej. W drodze wyjątku dopuszczalne jest natomiast powierzenie pełnienia funkcji komitetu audytu radzie nadzorczej działającej in corpore w odniesieniu do m.in. tzw. małych JZP (jednostek zainteresowania publicznego). Jeśli chodzi o spółki publiczne, to status JZP przysługuje jedynie korporacjom, których akcje są dopuszczone do obrotu na rynku regulowanym. Z powinności ustanowienia komitetu audytu są natomiast zwolnione spółki publiczne, których akcje są wprowadzone do alternatywnego systemu obrotu. Skład personalny komitetu audytu określa w sposób autonomiczny rada nadzorcza. W skład tego ciała wchodzi minimum trzech członków. Regulacje prawne nie precyzują natomiast maksymalnej liczby członków komitetu audytu. Liczebność członków komitetu audytu powinna jednak uwzględniać wielkość rady nadzorczej, potrzebę zapewnienia wydolnego funkcjonowania komitetu audytu, skuteczności sprawowania funkcji kontrolnych oraz powinność dochowania wymogom ustawowym dotyczącym zwłaszcza przesłanki niezależności. Dodatkowo przepisy ustawy o biegłych przewidują funkcję przewodniczącego komitetu audytu, który jest powoływany przez członków komitetu audytu lub przez radę nadzorczą. Po co stworzono w naszym prawie komitety audytu i dlaczego są takie ważne? Jakie zadania mają wypełniać? Instytucja komitetów audytu jest unormowana na szczeblu unijnym w dyrektywie 2006/43/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 17 maja 2006 r. oraz w rozporządzeniu Parlamentu Europejskiego i Rady nr 537/2014 z 16 kwietnia 2014 r. Z kolei regulacja komitetu audytu w prawie polskim jest zawarta w ustawie z 11 maja 2017 r. o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz o nadzorze publicznym. W myśl tych regulacji podmiotem zobowiązanym do ustanowienia komitetu audytu są JZP, co wynika z ich szczególnego znaczenia systemowego i gospodarczego w obrocie gospodarczym. Komitet audytu stanowi z założenia gremium fachowe, niezależne od głównych decydentów spółki, którego zadaniem jest identyfikacja nieprawidłowości, jakie mogą zaistnieć np. w relacjach z podmiotem powiązanym (ang. watchdog). Podstawową powinnością komitetu audytu JZP będącej spółką akcyjną są działania przygotowawcze i doradztwo dla rady nadzorczej w związku z koniecznością dokonania oceny rocznych sprawozdań zarządu przez radę nadzorczą. Katalog zadań leżących w gestii komitetu audytu obejmuje w szczególności: 1) monitorowanie: procesu sprawozdawczości finansowej, skuteczności systemów kontroli wewnętrznej i systemów zarządzania ryzykiem oraz audytu wewnętrznego w zakresie sprawozdawczości finansowej, a także wykonywania czynności rewizji finansowej, w szczególności przeprowadzania przez firmę audytorską badania; 2) kontrolowanie i monitorowanie niezależności biegłego rewidenta i firmy audytorskiej, w szczególności w przypadku, gdy na rzecz JZP świadczone są przez firmę audytorską inne usługi niż badanie; 3) informowanie rady nadzorczej o wynikach badania; 4) dokonywanie oceny niezależności biegłego rewidenta oraz wyrażanie zgody na świadczenie przez niego dozwolonych usług niebędących badaniem w JZP; 5) opracowanie polityki wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzania badania; 6) opracowanie polityki świadczenia przez firmę audytorską przeprowadzającą badanie, przez podmioty powiązane z tą firmą audytorską oraz przez członka sieci firmy audytorskiej dozwolonych usług niebędących badaniem; 7) określenie procedury wyboru firmy audytorskiej przez JZP; 8) przedstawianie radzie nadzorczej lub walnemu zgromadzeniu rekomendacji, o której mowa w art. 16 ust. 2 rozporządzenia 537/2014, zgodnie z polityką wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzania badania oraz polityką świadczenia przez firmę audytorską przeprowadzającą badanie dozwolonych usług niebędących badaniem; 9) przedkładanie zaleceń mających na celu zapewnienie rzetelności procesu sprawozdawczości finansowej w JZP. Z racji wagi komitetów audytu, ustawodawca zapisał wymagany skład osobowy tych komitetów. Przybliż nam proszę te wymagania. Zgodnie z dyspozycją ustawodawcy członkowie komitetu powinni kolektywnie spełniać wymogi w zakresie kompetencji, niezależności oraz doświadczenia branżowego (art. 129 ustawy o biegłych). Po pierwsze, stosownie do obostrzeń ustawowych przynajmniej jeden członek komitetu audytu musi legitymować się wiedzą i umiejętnościami w zakresie rachunkowości lub badania sprawozdań finansowych. Te wymogi kompetencyjne powinni spełniać m.in.: biegły rewident, księgowy, czy osoba z istotnym doświadczeniem zawodowym zdobytym na stanowisku dyrektora finansowego, dyrektora audytu wewnętrznego lub dyrektora departamentu kontroli wewnętrznej, preferencyjnie sprawowanym w podmiocie o zbliżonej wielkości i profilu co JZP, w którym ma pełnić funkcję członka komitetu audytu. Jeśli zaś chodzi o wymagane doświadczenie sektorowe, to członkowie komitetu audytu powinni posiadać wiedzę i umiejętności z zakresu branży, w której działa JZP. Warunek ten uznaje się za spełniony, gdy przynajmniej jeden członek komitetu audytu posiada wiedzę i umiejętności z zakresu tej branży lub poszczególni członkowie w określonych zakresach posiadają wiedzę i umiejętności z zakresu tej branży. Warto zwrócić uwagę, że statut, regulamin rady nadzorczej lub regulamin komitetu audytu mogą precyzować przytoczone wymogi ustawowe lub przewidywać dodatkowe kryteria, jakie powinni spełnić kandydaci na członków komitetu audytu. W szczególności, dokumenty wewnątrzkorporacyjne mogą określać, w jaki sposób będą weryfikowane wiedza i umiejętności w zakresie rachunkowości lub badania sprawozdań finansowych albo kompetencje odnoszące się do branży, w której działa odnośna JZP. Oprócz wymogów dotyczących wiedzy i umiejętności, Ustawa o biegłych mówi również o niezależności członka komitetu audytu – powiedz nam jak ona jest w prawie zdefiniowana. Większość członków komitetu audytu, w tym jego przewodniczący, powinni być niezależni od danej JZP. Warto wyjaśnić, że przesłanka niezależności jest spełniona, jeżeli odnośny członek wspomnianego gremium: 1) nie jest ani nie był w ciągu ostatnich pięciu lat członkiem zarządu lub innego organu zarządzającego danej JZP lub nie należy, ani w ciągu ostatnich pięciu lat nie należał do kadry kierowniczej wysokiego szczebla danej JZP lub jednostki z nią powiązanej; 2) nie jest ani nie był w ciągu ostatnich 3 lat pracownikiem danej JZP lub jednostki z nią powiązanej, z wyjątkiem sytuacji gdy członkiem komitetu audytu jest pracownik nienależący do kadry kierowniczej wysokiego szczebla, który został wybrany do rady nadzorczej jako przedstawiciel pracowników na podstawie odrębnych przepisów; 3) nie sprawuje kontroli, w rozumieniu art. 3 ust. 1 pkt 37 lit. a – e ustawy o rachunkowości lub nie reprezentuje osób lub podmiotów sprawujących kontrolę nad daną JZP; 4) nie otrzymuje lub nie otrzymał dodatkowego wynagrodzenia , w znacznej wysokości, od danej JZP lub

Mirella Panek-Owsiańska PL

12 pytań do: Mirella Panek Owsiańska Pani Mirello, ogromnie Pani dziękuję za przyjęcie zaproszenia do ESG 12on12! Spotykamy się w bardzo trudnym czasie, kiedy przerażająca wojna toczy się zaraz za naszą wschodnią granicą, a Pani jest ogromnie zaangażowana w pomoc Ukraińcom, uchodźcom wojennym. To właśnie o pomocy i mądrym pomaganiu chciałam z Panią porozmawiać. Zacznijmy od pomocy, która oferowana jest naszym sąsiadom przez firmy. Czy zdają one egzamin ze społecznej odpowiedzialności biznesu i działania zgodnie z wartościami, które głoszą? Sytuacja zaskoczyła nas wszystkich, a biznes poradził sobie naprawdę dobrze. Wiele firm słusznie zaczęło jakiekolwiek działania od swoich własnych pracowników i pracowniczek pochodzących z Ukrainy. Szybciej wypłacona pensja, dodatkowy urlop, pokrycie kosztów przyjazdu rodziny, to tylko niektóre z form pomocy, które wpadły mi w oko w ciągu pierwszego tygodnia wojny. Wiele firm przekazało też znaczące darowizny organizacjom humanitarnym i pomocowym, zorganizowało pracownicze zbiórki pieniędzy i rzeczy, przekazywało swoje produkty lub oferowało darmowe usługi dla osób uciekających z Ukrainy. Warto podkreślać, że najlepsza pomoc to taka, która jest uzgodniona, skoordynowana, adekwatna i przychodzi w odpowiednim czasie i do odpowiedniego miejsca. Nie należy też zapominać o potrzebie pomocy systemowej, kiedy pierwsza faza pomocy spontanicznej się skończy. Tu także będzie duża rola partnerstw biznesu i NGOs potrafiących przygotowywać i wdrażać projekty wsparcia systemowego i długofalowego. Jakie jest Pani podejście do komunikowania tej pomocy. Czy firmy powinny ją pokazywać w mediach społecznościowych? Co z raportami niefinansowymi za 2021 – czy jest w nich miejsce na bieżące działania z 2022 roku? Rzetelne informowanie o pomocy jest jak najbardziej wskazane, może zachęcać kolejne firmy do działań, a pracownikom_czkom i klientom_klientkom pokazywać spójność deklaracji i działań danej firmy. Ważne jest oczywiście przestrzeganie zasad etyki, chociażby w wykorzystaniu zdjęć dzieci i znalezienie granicy pomiędzy wiarygodną komunikacją marketingową, a reklamą. Na pewno informacje o pomocy znajdą się w raportach niefinansowych, w zależności od cyklu raportowania danej firmy pewnie będą to raporty za rok 2021 (jako komentarz do bieżącej sytuacji) lub za rok 2022 (jako raportowanie konkretnych działań firmy). Niestety nie ma osobnego wskaźnika GRI dotyczącego pomocy humanitarnej w czasie wojny, ale można te informacje zawrzeć w ramach raportowania działań dla społeczności lokalnych. Jak w Pani opinii firmy powinny podejść do swojej działalności w Rosji? Widzimy przykłady firm, które z niej rezygnują, są też takie, które zostają. Rolą zarządu zgodnie z prawem jest budowanie wartości dla akcjonariuszy. Czy kierując się paradygmatem można uzasadnić wyjście z tego rynku czy też raczej zarządy, uzasadniając swoje decyzje, powinny kierować się wartością dla interesariuszy? Firmy, która chcą działać zgodnie z zasadami społecznej odpowiedzialności kierują się tworzeniem długofalowej wartości dla interesariuszy_ek, prymat interesów akcjonariuszy przeszedł już do dawno do lamusa w nowoczesnym myśleniu o zrównoważonym biznesie. Wśród komentarzy internetowych widać było jak duże choćby symboliczne znaczenie ma dla konsumentów i konsumentek wycofanie się firm z Rosji. Kiedy Coca-Cola przez jedną dobę nie dała jasnej odpowiedzi o swojej decyzji, sieć zalała fala grafik, memów i wezwań do bojkotu firmy. Na takie straty reputacyjne nie może sobie pozwolić żadne przedsiębiorstwo, dlatego też wycofanie się z Rosji było jedyną słuszną decyzją. Wierzę że, pomimo ryzyka krótkofalowych strat finansowych, przyniesie to firmie długofalową premię za spójność wartości i działań. Oprócz wsparcia przedsiębiorstw, mamy do czynienia ze wspaniałą postawą Polaków – wolontariusze i wolontariuszki angażują swój czas i środki do tego, aby wesprzeć uchodźców. Jakich rad udzieliłaby Pani tym, którzy pomagają od początku konfliktu i są już na skraju wyczerpania, a jakie tym, którzy dopiero chcą zacząć swoją przygodę z wolontariatem? O ile w mojej opinii rząd nie zdał egzaminu, o tyle samorządy, organizacje pozarządowe oraz Polki i Polacy od 24 lutego dokonują heroicznych czynów. Sytuacja kryzysu pokazała, że potrafimy działać spontanicznie, bez działań tysięcy wolontariuszy i wolontariuszek nie udałoby się w tak szybkim czasie odpowiedzieć na potrzebę chwili. Ale początkowa energia i adrenalina zaczynają opadać, teraz potrzebujemy pomocy systemowej i myślenia długofalowego. Osoby, które pomagają od początku wojny często są już wypalone, w pracy humanitarnej dbanie o siebie jest szczególnie ważne, niestety często nie ma na to czasu. Z kolei osobom, które dopiero chciałyby zostać wolontariuszami i wolontariuszkami zachęcam do wybrania takiej formy pomagania, która najbardziej do nich pasuje. Nie każdy_a musi jeździć na granicę lub pomagać na dworcach, równie ważny jest wolontariat kompetencyjny, tworzenie baz, aplikacji, koordynacja, praca w social mediach, działania fundraisingowe, itd. Wiele organizacji pozarządowych potrzebuje teraz wiedzy o skalowaniu i zarządzaniu, którą ma biznes. Ja np. nie umiem gotować zup ani bawić się z dziećmi, ale umiem łączyć biznes i NGO oraz prowadzić grupy na Facebooku i staram się pomagać właśnie w ten sposób. Grupa Pomoc dla Ukrainy, której jestem jedną z moderatorek liczy w tej chwili ponad 500 tysięcy osób. Pracy wolontariackiej z pewnością nie zabraknie i każda osoba znajdzie coś dla siebie, ale bardzo ważna jest pomoc mądra.   Tocząca się wojna jest też polem wykuwania się nowych liderów. Cały (prawie cały) świat z podziwem patrzy na postawę Prezydenta Ukrainy Wołodymyra Zełeńskiego. Które elementy jego postawy mogliby do swojego warsztatu włączyć członkowie i członkinie zarządów spółek? Czytając posty na LinkedIn już widać, że prezydent Ukrainy stał się nową ikoną przywództwa. Odwaga, bezpośredni styl bycia, bycie blisko swoich ludzi to na pewno cechy, które przydały by się każdemu menedżerowi czy menedżerce. Ważny jest też dystans do siebie i poczucie humoru, które byłemu komikowi nie przeszkadza w byciu mężem stanu. Nowością jest lider, który dobrze czuł się zarówno w różowym kostiumie podczas Tańca z gwiazdami, jak i w kamizelce kuloodpornej podczas wojny, osoba która potrafi łączyć cechy zarówno uważane za męskie jak i kobiece. Z pewnością dla walczącej Ukrainy jest bohaterem, a dla świata prawdziwym przywódcą swojego narodu, który sprawdza się w najtrudniejszych chwilach. Mówi się, iż za każdym wielkim mężczyzną, stoi wielka kobieta. Ogromnym uznaniem na świecie cieszy się niezłomna postawa Ołeny Żełeńskiej, Pierwszej Damy Ukrainy. Jakie jej działania można przenieść na grunt zarządzania zespołami? Rola Pierwszej Damy często bywa niedoceniana, w Polsce kontrowersje budziły nawet propozycje wynagrodzenia kobiet, które pełnię tę funkcję, a przecież na kilka lat rezygnują z pracy zawodowej dostosowując swój styl życia do potrzeb państwowych wykonując konkretną pracę publiczną. W