Andrzej Kubacki PL

12 pytań do: Andrzej Kubacki, MBA, CFA Andrzej, bardzo Ci dziękuję za udział w projekcie ESG 12on12! Na co dzień zajmujesz się podejmowaniem decyzji inwestycyjnych, od kilkunastu lat pracujesz na rynku kapitałowym, osiągając sukcesy jako analityk akcji i zarządzający. Porozmawiajmy więc o różnorodności i jej wpływie na podejmowane decyzje. Zacznijmy więc od tego, jak wygląda proces podejmowania decyzji inwestycyjnych w TFI/PTE? Każde TFI ma swoje procesy, popularne modele to pełne spektrum. Na jednym końcu mamy komitety inwestycyjne podejmujące wszystkie decyzje kolegialnie na zebraniach. Na drugim – bardzo mocny mandat dla poszczególnych portfolio managerów do, w dużej mierze samodzielnego, podejmowania wszystkich działań od generacji pomysłów inwestycyjnych do ich wprowadzenia w życie przez wykonanie stosownych transakcji. Interesujesz się samym procesem podejmowania decyzji. Napisałeś o tym świetny artykuł na LinkedIn. Powiedz nam jak z Twojej perspektywy zmienił się proces podejmowania przez ludzi i dlaczego? Sprawne podejmowanie szybkich i trafnych decyzji to kluczowa kompetencja w zawodzie. Siłą rzeczy interesuje się tą tematyką żywotnie. W pigułce: wraz z rosnącą złożonością organizacji i problemów, rosnącymi kompetencjami pracowników i rosnącym tempem działalności gospodarczej, nasila się tendencja do decentralizacji procesów decyzyjnych. Przy tym, decentralizacji w praktyce towarzyszą specyficzne wyzwania. W szczególności może ona stwarzać wyzwania na froncie koordynacji działań. Wraz z rosnącym skomplikowaniem systemów w których podmioty gospodarcze funkcjonują, rosną systematycznie wyzwania przed architektami struktur organizacyjnych. Jakie te zmiany maja konsekwencje dla zarządów i rad nadzorczych spółek? Myślę, że jest coraz mniej miejsca, na nieelastyczne struktury organizacyjne. Nie jestem przy tym ortodoksyjnym przeciwnikiem prostych hierarchii. Uważam po prosu, że należy zawsze dopasowywać wykorzystywane narzędzia do konkretnych problemów. Myślę, żę z perspektywy zarządu czy wybierającej go Rady, dobrze jest o tym pamiętać. Warto mieć świadomość że często najważniejszym narzędziem, którym dysponuje zarząd, jest (zwłaszcza w większych organizacjach) możliwość kształtowania struktury organizacyjnej, by dopasowywać ją dynamicznie do zmieniającego się otoczenia. Właściwe przypisanie odpowiedzialności, zachęt i wzajemnych zależności może wprowadzić organizacje na wyższą orbitę. Z kolei zaniedbania na tym polu (zwłaszcza te nie zdiagnozowane) bardzo trudno nadrobić. Gorąco zachęcam do znalezienia czasu na spojrzenie na organizację „z lotu ptaka” i zastanowienie się czy schemat pasuje do celów, jakie przed nią stawiamy. Jaką wagę ma dla Ciebie różnorodność w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych? Przede wszystkim liczy się różnorodność perspektyw. Myślę, że partnerzy do dyskusji są bardzo ważni w procesie decyzyjnym. Już sama konieczność sformułowania myśli w logiczny ciąg by sprawnie przekazać je słuchaczom może pozwolić zwrócić uwagę na nowe aspekty problemu. Niemniej, główny benefit różnorodności to możliwość wychwycenia i eliminacji błędów poznawczych. Wysoka różnorodność jest gwarantem tego, że doświadczenia (a co za tym idzie, podświadome tendencje do określonych działań) poszczególnych członków zespołu mają szansę się wzajemnie „znieść”, pozostawiając jedynie obiektywne fakty i logiczne wnioski. Zarządzanie różnorodnym zespołem z wieloma głosami i opiniami nie jest łatwe. Masz w tym doświadczenie. Oprócz zarządzania zespołem w Polsce ukończyłeś z wyróżnieniem MBA na Chicago Booth ! Jak dochodziliście do wspólnego zdania i konkluzji, aby rozwiązać projekty? Tak jest, to było zdecydowanie bardzo ciekawe ‘laboratorium’ pozwalające obserwować procesy decyzyjne. Grupy projektowe, które miały problem z procesem, płaciły za to cenę w postaci niskiej wydajności. Brak przypisanych odpowiedzialności i kolegialne decyzje często przekładały się niekończące się dyskusje. Na drugim końcu pojawiały się zespoły, w których aż iskrzyło od wewnętrznych tarć. Sprzeczne wizje rozwiązań połączone z silnymi charaktery czy obecnością ’pasażerowie na gapę’ czekających aż zadanie zostanie wykonane przez kogoś innego, były źródłem poważnych konfliktów. Problem jest w moim odczuciu dwuwymiarowy. Kompromis, którego szukamy, to szansa na skorzystanie z wiedzy wszystkich członków zespołu, bez utraty decyzyjności. Schemat działania, który sprawdził się nie najbardziej to przypisanie odpowiedzialności i decyzyjności za poszczególne elementy projektu poszczególnym osobom w połączeniu z otwartą dyskusją nad zaproponowanym przez te osoby rozwiązaniami. W ten sposób każdy decydent miał szansę skorzystać z wiedzy wszystkich członków zespołu (na zasadzie doradztwa), ale jednocześnie jako ‘subject matter expert’ to on odpowiadał za wszystkie decyzje w obrębie swojej części projektu. Z raportu 30% Club Poland „Różnorodność w radach nadzorczych 2021” wynika, iż 65% respondentów ankiety nie uważa, aby płeć członków rady nadzorczej miała wpływ na szeroko rozumiane wyniki spółek. Wiele międzynarodowych i krajowych badan wskazuje, iż spółki, których władze są bardziej zróżnicowane osiągają lepsze wyniki czy są mniej ryzykowne. Są to elementy, które inwestorzy instytucjonalni powinni wziąć pod uwagę. Jak ich przekonać? Na rynku kapitału działa swoisty mechanizm ewolucyjny, premiujący trafne decyzje. Klienci „głosują” na instytucje zarządzające swoimi aktywami przez lokowanie środków w instytucjach, które oferują atrakcyjną zwroty i akceptowalne ryzyko. Do ww. prowadzi inwestowanie w spółki, gdzie tematyka różnorodności jest traktowana z należytą powagą. Sądzę że wyniki inwestycyjne i aprobata klientów mierzona przepływem aktywów, mają niesamowitą moc przekonywania inwestorów instytucjonalnych. Jednocześnie w ww. badanie pokazało, iż 50% ankietowanych przedstawicieli inwestorów instytucjonalnych bierze pod uwagę różnorodność władz spółek w swoich decyzjach inwestycyjnych, a 33% respondentów uwzględnia wskaźnik board gender diversity czyli różnorodność władz spółek pod względem płci. W jaki sposób inwestor instytucjonalny może włączyć kwestie różnorodności do podejmowanych decyzji? Dane dotyczące składów organów spółek są ogólnie dostępne, nie ma żadnego problemu z uwzględnianiem ich w analizie. Natomiast według mnie, prosty scoring przeprowadzony przed podjęciem inwestycji nie wyczerpuje obowiązku fiducjarnego wobec klienta. Analiza spółek pod kątem strategii, pozycji rynkowej, kondycji finansowej i innych czynników sukcesu powinna być w mojej ocenie pełna. Niemniej jestem zdania, że opisana przez Ciebie w poprzednim pytaniu relacja jest prawdziwa. Niedowiarkom polecam następujące ćwiczenie: kiedy badają daną grupę firm w celu dodania jednej z nich do portfela, po rzetelnym przeprowadzeniu analizy, proszę spojrzeć, na sam koniec, na metryki dotyczące diversity. Myślę, że to najprostszy sposób żeby przekonać się, że opisany przez Ciebie związek faktycznie zachodzi. Jak Twoim zdaniem będzie ewoluować kwestia włączania kryteriów ESG, w szczególności związanych z różnorodnością, w Polsce? Czy będzie to raczej kwestia presji regulacyjnej czy klientów, np. wchodzącego pokolenia Z? Obecnie główny ‘kierunek natarcia’ to zdecydowanie regulator. Natomiast w mojej, zupełnie prywatnej, opinii, branży asset management nie zaszkodziłoby nieco więcej tak zwanego ‘client engagement’. Myślę, że na polu badania potrzeb klienta i tworzenia produktów, które na nie odpowiadają, jest miejsce na wyróżnienie się. Jeśli mogę coś dodać, zwróciłbym uwagę na ‘cykl życia inwestora’. Pokolenie

Olga Petelczyc PL

12 pytań do: Olgi Petelczyc Olga, bardzo Ci dziękuję, iż przyjęłaś zaproszenie do ESG 12on12! Masz kilkanaście lat doświadczeń w audycie wewnętrznym. Posiadasz międzynarodowy certyfikat dla audytorów wewnętrznych oraz dla walidatorów mogących oceniać jakość audytu w organizacji wydany przez Międzynarodowy Instytut Audytorów Wewnętrznych (The IIA). Zacznijmy więc od podstaw i wytłumaczenia czym jest audyt wewnętrzny i jakie są jego zadania? Zgodnie z definicją Międzynarodowego Instytutu Audytorów Wewnętrznych (The IIA): „Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na systematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów: zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego, i przyczynia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele dostarczając zapewnienia o skuteczności tych procesów, jak również poprzez doradztwo.” Tak jak rolą biegłego rewidenta jest wydanie opinii na temat sprawozdania finansowego, tak rolą audytora wewnętrznego (AW) jest wydanie opinii na temat procesu, który bada (np. zakupy, IT, dojrzałość etyki, windykacja). Rolą AW jest również wydanie ogólnej opinii na temat systemów zarządzania na potrzeby rady nadzorczej/komitetu audytu. Abyśmy faktycznie mogli mówić o audycie wewnętrznym, musi on działać w oparciu o Kodeks etyki oraz Międzynarodowe standardy praktyki zawodowej audytu wewnętrznego IIA (Standardy). Certyfikatami potwierdzającym znajomość Standardów są CIA® (Certified Internal Auditor®) oraz CGAP® (Certified Government Auditing Professional®). Zarządzający komórką audytu powinien legitymować się takim certyfikatem, a najlepiej, aby jak największa liczba audytorów taki certyfikat posiadała. Na świecie jest już nas ponad 200 tys. W Polsce The IIA jest reprezentowany przez Instytut Audytorów Wewnętrznych IIA Polska, który zrzesza certyfikowanych audytorów wewnętrznych i sympatyków tej profesji. Jak wygląda dzień z życia audytora wewnętrznego? Czy bardziej polega on na inwestygowaniu bieżących problemów w firmach czy też na planowanym przechodzeniu przez kluczowe tematy? Czy to praca raczej 1-osobowa czy potrzebny jest cały zespół? Z administracyjnego punktu widzenia dzień pracy audytora nie różni się zbytnio od dnia innego pracownika danej organizacji. Jesteśmy na tych samych prawach co inni pracownicy tyle, że mamy inne zadania i inny sposób raportowania wyników. Trzy podstawowe fazy audytu wewnętrznego to: przegląd wstępny z analizą ryzyka, na potrzeby danego zadania, realizacja zadania oraz raportowanie wyników. W raporcie zawarta jest opinia z audytu. Później, jeśli wydane zostały zalecenia, audytor wewnętrzny również weryfikuje ich wdrożenie. COVID-19 pokazał, że musimy szybko reagować na nowe ryzyka, zawsze możliwa jest zmiana planu czy zadanie poza planem. W pandemii wzrósł popyt na zadania doradcze. Audytorzy powinni być też elastyczni w odpowiadaniu na potrzeby organizacji, choć niekoniecznie jest to pierwsza cecha kojarzona z audytem. Przechodząc do pojedynczego zadania audytowego, audytor ocenia najpierw adekwatność ładu organizacyjnego, sposób zarządzania ryzykiem i kontrolę wewnętrzną, a w drugim kroku ich skuteczność, wydajność i zgodność. Jak widzimy, nie jest to zatem detektyw na usługach zarządu, ale osoba, która stosuje ustrukturyzowane podejście do badania systemów zarządzania. Na podstawie swoich badań audyt wewnętrzny wydaje roczną opinię dotyczącą funkcjonowania systemów zarządzania i komunikuje ją Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu. Jak powinna wyglądać struktura komórki audytu wewnętrznego w firmie? Czy tzw. Model 3 linii IIA (obrony) jest najlepszą praktyką? Na czym on polega? Cele modelu 3 lini IIA jest tworzenie i ochrona wartości. Model jasno określa oczekiwania różnych grup w organizacji. Odpowiedzialność – organ zarządzający; zazwyczaj rada i jej podkomitety, np.. komitet audytu, są odpowiedzialne przed interesariuszami za nadzór. Działania – zarządzanie; pierwsza i druga linia odpowiadają za zarządzanie ryzykiem.Zapewnienie – audyt wewnętrzny – trzecia linia; niezależna funkcja raportująca bezpośrednio do rady/komitetu audytu –dostarcza usługi zapewniające, doradcze, z pespektywy całej organizacji i zapewnia ciągłe doskonalenie organizacji, i jednocześnie wspiera Zarząd w jego roli. Na początku 2020 roku została opublikowana uaktualniona wersja Modelu Trzech Linii. Modyfikację poprzedził szereg spotkań – miałam ten przywilej i przyjemność reprezentować Polskę na jednym z etapów prac. Konsultacje prowadzono na wszystkich kontynentach, a swoje uwagi zgłosiło wiele międzynarodowych organizacji. Wierzymy, że nowy model dużo bardziej odpowiada na wyzwania, jakie stawia przed nami XXI wiek. Na pewno jest to model powszechnie stosowany na świecie od ponad 20 lat, co ciekawe, wiele organizacji nawet nie wie, że go stosuje ponieważ przez lata zdążył on na stałe wpisać się w teorię zarządzania. Głównym celem wprowadzonych aktualizacji było sprawienie, by stał się on bardziej progresywny, wspierał koordynację i komunikację, likwidował silosy . Mam nadzieję, że nam się to udało. Co bardzo istotne do Modelu zostały wprowadzone trzy podstawowe wartości, na których powinien opierać się ład organizacyjny, czyli: odpowiedzialne przywództwo, przejrzystość i uczciwość. Model Trzech Linii IIA (obrony) jest ważną częścią dobrych praktyk. Wpisany jest on m.in. w DPSN 2021, czyli Dobre Praktyki Spółek Notowanych 2021, jak również w rekomendacje UKNF dla sektora finansowego. Jak ważna jest niezależność audytora wewnętrznego? Czy jest ona możliwa, jeśli audytor wewnętrzny jest zatrudniony na etacie spółki? Może lepiej, aby audytor wewnętrzny był tzw. pracownikiem outsourcingowanym? Niezależność i obiektywizm to podstawa pracy audytora wewnętrznego. Bez niezależności, przy złym umiejscowieniu funkcji audytu wewnętrznego, trudno uchronić audytorów przed naciskami i nieetycznymi oczekiwaniami. Nawet przy zapewnieniu niezależności mogą się niestety zdarzyć takie sytuacje. Audytorzy wewnętrzni powinni mieć zapewnione bezpieczeństwo. Outsourcowanie funkcji audytu jest dopuszczalne i pozwalają na nie Standardy. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że jeśli taka osoba nie pracuje w pełni dla organizacji, to traci dostęp do cennych informacji z wewnątrz organizacji, ma ograniczone możliwości budowania relacji i przede wszystkim utrudnioną możliwość bieżącego wspierania organizacji. Może to też wpłynąć na ograniczenie niezależności i obiektywizmu audytora. Na przykład prawo bankowe zabrania outsourcowania funkcji audytu wewnętrznego m.in. z uwagi na zagrożenie utraty niezależności i obiektywizmu. Zewnętrzny audytor wewnętrzny jest trochę jak biegły rewident w warunkach, w których nie obowiązuje go ustawa o biegłych rewidentach. Osobiście jestem zwolenniczką mniejszej komórki audytu z budżetem na zatrudnienie ekspertów przez audytorów tam, gdzie potrzebują specjalistycznego wsparcia, np. w zakresie kwestii ESG. Do czasu aż sami tych kompetencji nie zdobędą. Jak powinny wyglądać relacje między audytorem wewnętrznym, Zarządem a Radą Nadzorczą – tu w szczególności Komitetem Audytu? Relacje powinny być kształtowane w sposób partnerski, przy czym każdy powinien dobrze znać swój zakres odpowiedzialności i działań. Zarządzający audytem wewnętrznym powinien podlegać organizacyjnie Prezesowi Zarządu, a funkcjonalnie Przewodniczącemu Komitetu Audytu lub Przewodniczącemu Rady Nadzorczej, jeżeli Rada pełni funkcję Komitetu Audytu. Ważne, aby osoba

Beata Szparaga-Waśniewska EN

12 questions to: Beata Szparaga-Waśniewska, CFA, Investment Advisor Beata, I am very happy that you agreed to participate in 12on12! Time flies so quickly. I remember interviewing you for an equity analyst position at a brokerage firm. It has been a decade and you are one of the most respected sell-side equity analysts. You were determined to work at the capital market already in your student years. What attracted you to the market? When I went to university, I knew that my future job had to be a decision-making position, requiring analytical skills and continuous learning. Therefore, in my second year of Management at the University of Gdansk, I chose specialisation in investments and wrote my bachelor’s thesis on valuation of Lotos. I enjoyed this exercise and became interested in the stock market. Unfortunately, there were not many job opportunities related to the capital market in Tricity, so I started working in controlling at a real estate developer, but soon realized that I needed a more dynamic environment. I moved to the Warsaw School of Economics (SGH) for my Master’s studies, started looking for a job and preparing for the Investment Advisor exam. I then found an ad for a junior position at ING Securities and that is how we met. You are an equity analyst – please tell us what this job involves and how an average day looks like for an analyst working in a brokerage house? The analyst’s working day starts quite early, sometimes even before 7:00 a.m. At the beginning of the day we prepare the daily bulletin and news comments concerning e.g. quarterly results. Later, we have a meeting with sales traders, where we discuss and quantify newsflow in our sectors. Further in the day, we attend meetings with companies, prepare recommendations and present investment ideas to clients. You have mentioned a lot of interesting aspects – let’s start with the quarterly results comments. What key aspects of these results should an analyst take into account? When can we say that the financial results were good or bad? It very much depends on the sector. It is important to what extent the results differ from our expectations, what the implications for the following quarters are and what the quality of the results is. We also adjust the results for any non-cash events, non-recurring items or creative accounting. A great deal of knowledge and experience is needed to analyse financial statements, particularly if this is done under time pressure – as is the case during the results season (the period of time during which listed companies publish interim results). Is it common to find creative accounting in financial statements? Very common. Unfortunately, accounting standards allow a high degree of flexibility, and even audited financial statements sometimes do not show the true picture of a company’s financial standing. An example of this is the GetBack case. I also know some examples of companies which had significant off-balance-sheet liabilities which they did not disclose because auditors did not require them to do so. Companies also often change their accounting policies and restate historical data. Sometimes the amount of cash is the only reliable number, although there are ways to „boost” this item as well. In addition to financial statements, companies also publish a management report on operations, which is, in simple terms, a form of summary and commentary made by the board on results achieved. What good practices in these materials would you highlight and which should become a thing of the past? It is good practice to provide additional data in order to allow a better understanding of the company’s business and outlook for the coming quarters, such as volumes, market share, backlog or plans for the following quarters. Sometimes however a management board’s report includes just a simple description of numbers in the financial statement and there is no added value in it. You have already mentioned that part of an analyst’s job is to create reports and recommendations for listed companies. What do they contain? How long does it take to produce such a report? Recommendations usually include analysis of the company’s business model and strategy, market analysis, as well as forecasts and valuation. The risk section is also very important. It can take more than a month to initiate on a new company, especially in case of an IPO (Initial Public Offering) report. We already know that part of the report is the valuation of the company. What valuation methods are most commonly used on the Polish market and what are their characteristics? If an analyst issues a “buy” or “sell” recommendation, do prices react immediately? The most commonly used valuation methods are the DCF model, which involves discounting cash flows projected for subsequent years and peer comparison, which shows value of a company in relation to the market valuation of other companies in the sector. The fact that a valuation implies an upside or downside potential does not mean that shares of the company will fall or rise once the recommendation is issued. The analyst’s scenario has to materialize or the market has to realise that the scenario is not yet discounted in the share price. An equity analyst’s job is not only to work with reports and valuation models, but also with people. You have to maintain relations with investors and with companies. Let us focus on the latter – how do management boards react to “buy” recommendations and “sell” recommendations? I once heard unkind comments from a CEO of a company on which I had a 'sell’ recommendation, and for a while I was not invited to their quarterly conferences. In most cases, however, the reaction of management boards is more balanced – they say, for example, that they will try to surprise me positively or convince me to change my mind. In the case of „buy” recommendations, they often express surprise that the growth potential is not higher. On the other hand, there were few cases when the management

Beata Szparaga-Waśniewska PL

12 pytań do: Beata Szparaga-Waśniewska, CFA, Doradca Inwestycyjny Beatko, bardzo się cieszę, iż zgodziłaś się wziąć udział w 12on12! Czas tak szybko leci. Pamiętam jak przeprowadzałam z Tobą rozmowę rekrutacyjną do działu analiz w biurze maklerskim. Minęła dekada i jesteś jedną z najbardziej cenionych osób na tzw. sell-sidzie czyli wśród analityków i analityczek akcji. Już na studiach byłaś zdecydowana, aby pracować na rynku kapitałowym. Co przyciągnęło Cię na rynek? Idąc na studia wiedziałam, że moja przyszła praca musi być decyzyjna, związana ze stałym rozwojem i wymagająca analitycznego myślenia. Na drugim roku Zarządzania na Uniwersytecie Gdańskim wybrałam więc specjalizację Inwestycje i napisałam pracę licencjacką poświęconą wycenie Lotosu. Bardzo mnie to ćwiczenie wtedy wciągnęło i zaczęłam interesować się giełdą. W Trójmieście nie było niestety zbyt wielu możliwości pracy związanej z rynkiem kapitałowym, zaczęłam więc pracę w kontrolingu u jednego z trójmiejskich deweloperów, ale szybko zdałam sobie sprawę, że potrzebuję czegoś dynamiczniejszego. Przeniosłam się więc na studia magisterskie na SGH (Szkoła Główna Handlowa), zaczęłam szukać pracy na tzw. „sell-sidzie” i” buy-sidzie” oraz przygotowywać się do egzaminu na doradcę inwestycyjnego. Znalazłam wtedy ogłoszenie na stanowisko juniora w ING Securities i tak się poznałyśmy. Wykonujesz zawód analityka akcji – opowiedz proszę na czym on polega i jak wygląda przeciętny dzień w pracy analityka w biurze lub domu maklerskim? Dzień pracy analityka zaczyna się dość wcześnie, czasami jeszcze przed 7:00. Na początku dnia przygotowujemy biuletyn poranny i komentarze np. do wyników kwartalnych. Później mamy spotkanie z maklerami, na którym omawiamy i kwantyfikujemy wydarzenia w naszych sektorach. W dalszej części dnia, bierzemy udział w spotkaniach ze spółkami, przygotowujemy rekomendacje i przedstawiamy pomysły inwestycyjne klientom. Wymieniłaś wiele ciekawych aspektów – zacznijmy od komentarzy do wyników kwartalnych publikowanych przez spółki. Jakie kluczowe aspekty tych wyników analityk powinien wziąć pod uwagę? Kiedy możemy powiedzieć, iż dane wyniki są dobre a kiedy złe? To bardzo zależy od sektora. Ważne jest na ile wyniki różnią się od naszych oczekiwań, co z nich wynika na kolejne kwartały oraz jaka jest ich jakość. Zawsze trzeba oczyścić wynik o ewentualne zdarzenia niegotówkowe, czynniki niepowtarzalne czy zabiegi księgowe. Do analizy sprawozdań finansowych potrzeba dużej wiedzy i doświadczenia, w szczególności jeśli dokonuje się jej pod presją czasu – jak to ma miejsce w sezonie wyników (okresie czasu, podczas którego spółki giełdowe publikują wyniki okresowe). Czy często w sprawozdaniach finansowych można spotkać się z kreatywną księgowością? Bardzo często, niestety standardy rachunkowości pozwalają na wiele, a sam fakt, że sprawozdanie zostało poddane badaniu audytora wcale nie znaczy, że pokazuje ono prawdziwy obraz finansów spółki. Pokazuje to m.in. głośna sprawa GetBacku. Znam też przykłady spółek, które miały ogromne zobowiązania pozabilansowe, których nie ujawniały, bo audytorzy od nich tego nie wymagali. Spółki często zmieniają też zasady rachunkowości, przekształcają dane historyczne. Czasami tylko poziom gotówki jest wiarygodny, chociaż są sposoby, aby i tę pozycję „podkręcić” na koniec kwartału. Oprócz sprawozdania finansowego, spółki publikują też sprawozdanie zarządu z działalności, czyli w uproszczeniu taką formę podsumowania i komentarza zarządu do osiągniętych wyników. Jakie dobre praktyki w tych materiałach byś wyróżniła a jakie powinny odejść do przeszłości? Dobrą praktyką jest pokazywanie w sprawozdaniu dodatkowych danych, dzięki którym można lepiej zrozumieć biznes spółki i jego perspektywy – mogą to być wolumeny, udziały rynkowe, portfel zamówień czy plany na kolejne kwartały. Mało użyteczne są natomiast sprawozdania zarządu, w których nie ma żadnej wartości dodanej, a tylko suchy opis liczb ze sprawozdania. Wspomniałaś już, iż elementem pracy analityka jest tworzenie raportów i rekomendacji na spółki notowane. Co one zawierają? Jak długo trwa tworzenie takiego raportu? Rekomendacje zawierają na ogół analizę rynku, na którym działa spółka, jej modelu biznesowego i strategii oraz prognozy i wycenę. Bardzo ważna jest też sekcja ryzyka. Praca nad nową spółką, szczególnie np. w przypadku raportu IPO (Initial Public Offering, pierwotnej oferty publicznej) może zająć ponad miesiąc. Wiemy już, iż częścią raportu jest wycena spółki. Jakie metody wyceny są najczęściej wykorzystywane na polskim rynku i czym one się charakteryzują? Czy jeśli analityk/czka wydaje rekomendację „kupuj” lub „sprzedaj” to kursy reagują od razu? Najczęściej wykorzystywany jest model DCF, który polega na dyskontowaniu przepływów pieniężnych prognozowanych na kolejne lata oraz wycena porównawcza, która pokazuje, ile nasza spółka powinna być warta w odniesieniu do wyceny rynkowej spółek z sektora. To, iż spółka jest przewartościowana lub niedowartościowana nie oznacza, iż jej akcje po wydaniu rekomendacji spadną lub wzrosną. Musi się dopiero spełnić scenariusz zakładany przez analityka lub rynek musi zacząć dostrzegać, że ten scenariusz nie jest jeszcze zdyskontowany (uwzględniony) w cenie. Praca analityka akcji to praca nie tylko ze sprawozdaniami i modelami wyceny, ale też z ludźmi. Trzeba utrzymywać relacje z inwestorami oraz ze spółkami. Skupmy się na tych ostatnich – jak reagują zarządy na rekomendacje „kupuj” a jak na „sprzedaj”? Kiedyś usłyszałam od prezesa spółki, na którą wydałam rekomendację „sprzedaj” niemiłe komentarze, przez pewien czas nie byłam też zapraszana na ich konferencje wynikowe. W większości przypadków reakcja zarządów jest jednak bardziej wyważona – mówią na przykład, że postarają się mnie pozytywnie zaskoczyć, albo przekonać do zmiany zdania. W przypadku rekomendacji „kupuj” często wyrażają zdziwienie, że potencjał wzrostu nie jest wyższy. Na palcach jednej ręki mogę natomiast policzyć przypadki, kiedy zarząd przyznał, że moje założenia mogą być zbyt optymistyczne. Rozmawiasz i znasz wiele zarządów spółek giełdowych. Jakie działania, sposób komunikacji czy też cechy charakteru wyróżniają osoby w zarządach, które uznawane za wiarygodne? Moim zdaniem konsekwentna i transparentna komunikacja jest najważniejsza, przedstawianie realnych celów, a następnie ich dowożenie. Doceniam też, jak zarząd potrafi przyznać, że nie spełnił oczekiwań inwestorów i jednocześnie zapowiedzieć co planuje zrobić, żeby kolejny rok był lepszy. Oprócz pracy zawodowej, angażujesz się również społecznie. Jesteś jedną ze współzałożycielek 30% Club Poland, za co Ci bardzo dziękuję. Czy niski udział kobiet we władzach spółek jest zauważalny w pracy analityka akcji? Czy są konsekwencje tego zjawiska? Myślę, że liczby mówią same za siebie – jak wynika z raportu „Udział kobiet we władzach, a efektywność spółek”, bardziej różnorodne spółki notowane na GPW charakteryzowały się statystycznie istotnie wyższą marżą netto i niższą zmiennością kursu w latach 2015-19. Natomiast z własnej obserwacji wydaje mi się, że bardziej zdywersyfikowany zarząd i rada

Katarzyna Piasecki EN

12 questions to: Katarzyna Piasecki Kasia, it’s a real pleasure to have you on my 12on12 project! Let’s start at the beginning ☺e. with your surname. How is it that you do not use the feminine ending of your surname (as typically in Polish language) but the masculine one? What is the reason? Haha. My surname is indeed controversial at times. People even correct me, suggesting that I don’t know what my name is ☺. I spent half my life in Germany and have dual citizenship. When I got married I had to choose a surname without a feminine ending, otherwise I wouldn’t be married to my husband in Germany. And as you know, that can cause a lot of paperwork problems in this country. To be honest, I love Germany for this order and clarity. Exactly, Germany … you left your home town to study economics in Bonn. What drew you to another country? The trip to Germany was a complete coincidence. Having failed to get into my dream university, SGH (Warsaw School of Economics), I fulfilled my father’s dream of pushing me to study abroad. You have to remember that at that time going abroad was not an obvious choice. Poland was not a member of the European Union and very few people decided to study abroad. Everything was expensive, inaccessible and mentally very difficult. We had friends who were in control of that process and jumping into the deep was the only alternative. The jump was really a big one because my knowledge of the language was at a very low level. But, as it happens, such extreme actions imprint a mark and teach a lot about courage. You have been incredibly successful in Germany, working for institutions such as UniCredit, Lazard, Rothschild and Berenberg, mainly in the financial capital of Germany, Frankfurt am Main (FFM). How did you approach the recruitment process? Which of your strengths did you use to get to the top? During my studies I intensively searched for my place in business. I have always been interested in running a business, entrepreneurship, trends. When I came across people from investment banking, I immediately knew that this was where I belonged. I was attracted to agility, persistence, courage and teamwork, the incredible ability to build relationships, anticipate moves, come up with strategies. And I think these qualities that I liked so much were my key to success both in recruitment and later in the industry. Many people dream of working at FFM. What advantages do you see compared to London. Is it a diverse working environment? The working environment is certainly not as diverse and multicultural as in London. The transactions are also generally a bit smaller and less recognisable and less covered on the front pages of newspapers. Sometimes you definitely get the impression that the big world is there in the UK. But you have to appreciate the German economy and all the „hidden champions”, amazing family businesses with long traditions. In terms of living conditions: London is always fascinating, I love going there, but Frankfurt is easier to live in – it is smaller and cosier, which I think is an advantage when working in a bank. Having achieved great success abroad, you returned to your home country, to Warsaw. Was it an easy decision to leave such an important financial centre? It was not an easy decision, but at one point I was fixated on opening my own business. At the time, Poland seemed like a land of opportunities. As The Economist wrote, the country was on the threshold of the second golden age of the Jagiellonians. There are many start-ups here, not everything has been achieved, Poles believe in the possibility of achieving spectacular success, some things are easier. Besides, my vision for life is to be a citizen of the world and live and be active professionally and privately in several countries. It is not easy and I am still building this position, but nevertheless it is rewarding and gives great satisfaction. When you came back to Poland you fulfilled the dream of many women, that is, you started your own apparel brand. What pushed you to become an entrepreneur? Where did the idea for the apparel brand come from? I have always wanted to be an entrepreneur. I was attracted to the prospect of creating, building something from scratch, dealing with challenges. This was also one of the main motivators for choosing the M&A department, i.e. answering the question „What makes the company tick”. The idea for my apparel brand came purely from identifying a problem on the market. Despite the huge amount of clothes in the shops, I believed that there was nothing for women in business to wear. I noticed a growing group of female customers totally ignored by designers and fashion brands. I wanted to create clothes that would be reliable, comfortable, in which women would feel confident throughout even the longest day. I thought about my daily routine and the different life roles and activities. Travelling. Going out for drinks. Men, colleagues always look comfortable, appropriately dressed, whatever the situation, in their suits. And that’s the idea that guides me to this day. It has to be comfortable, fresh and at the same time emphasise our competence and say „I mean business”. Please give us a glimpse behind the scenes of creating a retail brand. Is it a simple job or is it the opposite? How many elements of the supply chain do you have to think through and bring together to make a blouse or dress? Making clothes, seemingly simple, is very complicated. Especially if you are committed to uncompromised quality. It all starts with sourcing the material. For us, apart from the fact that the material has to be comfortable to wear (i.e. not restricting the freedom of movement, breathing, not creasing), it has to be long-lasting and meet the highest standards in terms of sustainable production and environmental protection.

Katarzyna Piasecki PL

12 pytań do: Katarzyna Piasecki Kasia, to prawdziwa przyjemność gościć Ciebie w moim projekcie 12on12! Zacznijmy od początku ☺ czyli od Twojego nazwiska. Jak to jest, iż nie posługujesz się żeńską końcówką nazwiska tylko męską. Co jest powodem? Haha. Nazwisko budzi rzeczywiście czasem kontrowersje. Ludzie nawet poprawiają mnie, sugerując, że nie wiem jak się nazywam ☺. Spędziłam pół życia w Niemczech i mam podwójne obywatelstwo. Wychodząc za mąż musiałam wybrać nazwisko bez odmiany żeńskiej, gdyż inaczej w Niemczech nie byłabym żoną swojego męża. A jak wiadomo, to może rodzić wiele papierkowych problemów w tym kraju. Szczerze mówiąc, za ten porządek i jasność uwielbiam Niemcy. No właśnie, Niemcy – wyjechałaś z rodzimego miasta na studia do Bonn – studiować ekonomię. Co ciągnęło Cię do innego kraju? Wyjazd do Niemiec był zupełnym przypadkiem. Nie dostając się na moja wymarzoną uczelnię SGH spełniłam marzenia mojego ojca by wypchnąć mnie na studia za granicę. Trzeba pamiętać, że wtedy wyjazd to nie była oczywistość. Polska nie była członkiem Unii Europejskiej i bardzo mało osób decydowało się na edukację za granicą. Wszystko było drogie, niedostępne i mentalnie bardzo trudne. My akurat mieliśmy przyjaciół, którzy sterowali akcją, a skok na głęboką wodę był jedyną alternatywą. Skok był naprawdę spory bo moja znajomość języka była na bardzo niskim poziomie. Ale jak to bywa, takie ekstremalne akcje odciskają piętno i dużo uczą o odwadze. Osiągnęłaś też w Niemczech niesamowity sukces – pracowałaś w takich instytucjach jak UniCredit, Lazard, Rothschild i Berenberg, głównie w finansowej stolicy Niemiec czyli Frankfurcie nad Menem (FFM). Jak podchodziłaś do procesów rekrutacyjnych? Które Twoje mocne strony wykorzystywałaś, aby piąć się do góry? W czasie studiów intensywnie szukałam swojego miejsca w biznesie. Zawsze interesowało mnie prowadzenie firmy, przedsiębiorczość, trendy. Gdy napotkałam na ludzi z bankowości inwestycyjnej od razu wiedziałam, że tam jest moje miejsce. Pociągała mnie sprawczość, upór, odwaga oraz gra zespołowa, niezwykła umiejętność budowania relacji, przewidywania ruchów, wymyślania strategii. I myślę, że te cechy które tak mi się podobały były moim kluczem do sukcesu zarówno w rekrutacji jak i później w pracy. O pracy w FFM marzy wiele osó Jakie widzisz zalety w porównaniu do Londynu. Czy jest to różnorodne środowisko pracy? Środowisko pracy nie jest na pewno, aż tak różnorodne i multi-kulti jak w Londynie. Transakcje są też z reguły trochę mniejsze i mniej rozpoznawalne i mniej opisywane na pierwszych stronach gazet. Czasami na pewno można mieć wrażenie, że wielki świat jest tam na Wyspach. Jednak należy doceniać Niemiecką gospodarkę i wszystkich “hidden champions”, niesamowite firmy rodzinne z długimi tradycjami. Jeśli chodzi o samo miejsce zamieszkania: Londyn jest zawsze fascynujący, uwielbiam tam jeździć ale we Frankfurcie łatwiej się żyje – jest mniejszy i przytulniejszy co przy trybie pracy w banku jest moim zdaniem atutem. Osiągnąwszy duży sukces za granicą wróciłaś do kraju, do Warszawy. Czy porzucenie tak ważnego centrum finansowego było łatwą decyzją? Nie była to łatwa decyzja, ale w pewnym momencie byłam zafiksowana na otworzeniu własnej firmy. Polska wydawała się wtedy krajem otwierających się możliwości. Jak pisał The Economist, kraj stał u progu drugiego złotego wieku Jagiellonów. Jest tu wiele start-upów, nie wszystko zostało osiągnięte,  Polacy wierzą w możliwości osiągnięcia spektakularnego sukcesu, pewne rzeczy są łatwiejsze. Poza tym moja wizja na życie jest taka, aby być obywatelem świata i żyć i być aktywnym zawodowo i prywatnie w kilku krajach. Nie jest to łatwe i wciąż buduję ta pozycję, ale jednak sprawia przyjemność i daje dużą satysfakcję. Wracając do kraju spełniłaś marzenie wielu kobiet czyli założyłaś własną markę odzieżową. Co Cię popchnęło do zostania przedsiębiorcą? Skąd pomysł na markę odzieżową? Zawsze chciałam być przedsiębiorcą. Pociągała mnie perspektywa kreacji, tworzenia czegoś od nowa, radzenia sobie z wyzwaniami. To był też jeden z głównych motywatorów do wybrania działki fuzji i przejęć, czyli odpowiedź na pytanie “What makes the company tick”. Pomysł na markę modową wynikał czystko z identyfikacji problemu na rynku. Mimo wielkiej ilości ciuchów w sklepach, uważałam że nie ma nic do ubrania dla kobiet w biznesie. Zauważyłam rosnącą grupę klientek totalnie ignorowaną przez projektantów i marki odzieżowe. Ja chciałam stworzyć ubrania niezawodne, wygodne, w których kobiety czułyby się pewne siebie przez cały, nawet najdłuższy dzień. Myślałam o moim trybie dnia i różnych rolach życiowych i zajęciach, które mam. Podróżach. Wyjściach na drinki. Koledzy w swoich garniturach: zawsze wygodnie, odpowiednio ubrani, niezależnie od sytuacji. I taka myśl przyświeca mi do dziś. Ma być komfortowo, świeżo, a jednocześnie podkreślać nasze kompetencje i mówić “I mean business”. Odkryj nam proszę trochę kulis tworzenia marki detalicznej. Czy jest to proste zajęcie czy wręcz przeciwnie? Jak wiele elementów łańcucha dostaw trzeba mieć przemyślanych i spiąć ze sobą, aby powstała bluzka lub sukienka? Tworzenie ubrań, z pozoru proste, jest bardzo skomplikowane. Szczególnie jeśli stawiasz na bezkompromisową jakość. Wszystko zaczyna się od pozyskania materiału. U nas oprócz tego, że materiał ma być wygodny w użytkowaniu (czyli nie ograniczać swobody ruchów, oddychać, nie gnieść się), to musi być długotrwały i spełniać najwyższe standardy jeśli chodzi o zrównoważoną produkcję i ochronę środowiska. Kolejnym krokiem jest konstrukcja ubrania. Tu też nie odpuszczamy. Z ciekawostek: większość modeli w znanych sieciówkach nigdy nie jest mierzona na modelce. Dlatego trudno się dziwić, że większość kobiet o normalnych kształtach nie wchodzi w ubrania i odczuwa dyskomfort. Na koniec musimy jeszcze wpasować się w proces produkcyjny naszych partnerów. Wszystko musi być skoordynowane również z marketingiem, sesjami zdjęciowymi i sprzedażą, by produkt trafił do klientek w odpowiednim czasie. Na szczęście tu mamy trochę prościej: nasz ubrania nie maja sezonowości. Często pozostają w naszej ofercie przez wiele lat. Więc spóźnienia nie są aż tak bolesne. Kluczem do rozwoju marek detalicznych jest moim zdaniem zrozumienie potrzeb klientó Ty codziennie masz kontakt ze wspaniałymi kobietami, które są Twoimi klientkami. Powiedz nam kim są kobiety ENNBOW? Jak bardzo są różnorodne? Od początku istnienia marki moim priorytetem były i są kobiety w biznesie. Kobiety, których tryb życia wymaga aktywności, mobilności, codziennej prezencji biznesowej bez względu na wiek. Ubranie jest dla nich ważnym aspektem, ale w większości chcą załatwić ten temat szybko i skutecznie. Nasza #ENNBOWoman jest sfokusowana na celu, na priorytetach, na sprawnym łączeniu

Katarzyna Drewnowska PL

12 pytań do: Katarzyna Drewnowska Kasia, bardzo Ci dziękuję za wzięcie udziału w 12on12. Prowadzisz własne wydawnictwo i wydajesz książki. Podobnie jak ja, uwielbiasz czytać i jesteś na bieżąco, jeśli chodzi o nowinki czytelnicze. Powiedz skąd pomysł, aby je wydawać? Tu odpowiedź nie będzie zaskakująca – pomysł powstał z pasji, miłości do dobrej literatury i korzeni. Wychowałam się w domu pełnym książek. Moi rodzice z wykształcenia matematycy, uwielbiali książki i tę miłość skutecznie mi przekazali. I to na tyle skutecznie, że jako jedyna z całej rodziny nie poszłam w kierunku kariery naukowej w zakresie matematyki, tylko skupiłam się na literaturze. Jednak nie od razu założyłam własne wydawnictwo i związałam z tym swoją zawodową działalność. Przez kilkanaście lat pracowałam w dużych korporacjach i zajmowałam się relacjami inwestorskimi i public relations. W 2006 roku równolegle do pracy w „korpo” założyłam Wydawnictwo Filo, ale traktowałam je bardziej jako hobby, wydając jedną książkę rocznie. Uwielbiałam pracę w „piarze”, kontakt z ludźmi, ciągłe zmiany. Z drugiej strony działalność wydawnicza zabierała mi coraz więcej czasu i w końcu stanęłam przed wyborem: stabilna i lubiana praca w korporacji, czy praca na swoim – pełna niepewności, na niestabilnym rynku z niskim czytelnictwem, ale za to wynikająca z pasji i prawdziwej miłości. Wybór wbrew pozorom był prosty. Od 2014 roku zajmuję się jedynie wydawaniem książek, choć z doświadczenia korporacyjnego wciąż czerpię w codziennej działalności. Jak to jest z czytelnictwem w Polsce? Czy Polacy naprawdę nie czytają książek? Czy pandemia coś zmieniła? Niestety badania czytelnictwa nie pozostawiają złudzeń. Polacy nie czytają książek. Za to, bardzo romantycznie, zakładają mnóstwo nowych wydawnictw. Taki paradoks. Czy pandemia coś zmieniła? Mogę powiedzieć ze swojej perspektywy. Specjalizuję się w wydawaniu książek kulinarnych i poradnikowych. W pandemii na pewno Polacy ciut przekonali się do zakupu książek przez internet. W początkowym okresie ciągłych lockdownów na pewno wzrosło zainteresowanie dobrymi pozycjami kulinarnymi. Kupując takie książki Filo jak np. „Jerozolima”, „Palestyna” czy „Ugotuj sobie szczęście” można było wyruszyć w kulinarną podróż nie wstając od stołu. To właśnie chcę dać czytelnikom moich książek – nie tylko wspaniałe, smakowite przepisy, lecz także otworzyć drzwi na świat, na inne kultury czy ciekawą historię. A przez jedzenie można to zrobić znakomicie. „Palestyna. Książka kucharska” została wybrana jedną z najważniejszych książek wydanych w trakcie pandemii, właśnie z tego powodu. Na swoim koncie masz takie hity wydawnicze jak Nigella czy Perfekcyjna pani domu. Jakie książki sprzedają się w Polsce najlepiej? Wciąż najlepiej sprzedają się książki rodzimych pisarzy, szczególnie autorów kryminałów, ale na pewno w ostatnich latach zdecydowanie wzrosło zainteresowanie książkami poradnikowymi czy kulinarnymi. Kiedy zaczynałam w 2006 roku z pierwszą książką „Nigella gryzie” praktycznie żadne wydawnictwo nie interesowało się literaturą kulinarną zagranicznych autorów. To był rok, kiedy tryumfy święciła książka „Pascal po prostu gotuj”. Na półkach księgarskich można było znaleźć albo Pascala albo moja Nigellę oraz klasyki typu „Kuchnia polska”. Przez lata sytuacja diametralnie się zmieniła. Teraz prawie każde wydawnictwo ma w ofercie tytuły kulinarne. W każdym miesiącu są premiery kilku książek kucharskich, a teraz w okresie przedświątecznym tych premier będzie kilka na tydzień. Z jednej strony się cieszę, że w Polsce można kupić tak wiele książek kulinarnych wydawanych na całym świecie, z drugiej jednak niestety muszę stwierdzić, że sporo z nich jest kiepskiej jakości ze względu na chociażby tłumaczenie, więc rynek jest zalany średniej jakości publikacjami. Czytelnik w Polsce jest jednak coraz bardziej wyrobiony w zakresie literatury kulinarnej, także potrafi wybrać wartościowe tytuły. Wspomniałaś już, iż Twoje wydawnictwo Filo ma bardzo ciekawą niszę – specjalizujesz się w książkach kulinarnych i poradnikach dla kobiet. Skąd taki wybór? Filo jest małym butikowym wydawnictwem. Wydajemy 4, 5 książek rocznie, ale przygotowujemy je bardzo starannie. Poświęcamy sporo czasu na tłumaczenie, redakcję, pracę z tekstem. Wybieramy najwyższej jakości papier – wszystko po to, aby czytelnik biorąc do ręki książkę Filo był pewien, że ma w ręce dzieło najwyższej jakości. Lubię porównywać książki Filo do pudełka czekoladek – piękne z zewnątrz, smaczne w środku. Poza tym, co myślę najważniejsze, bardzo starannie dobieram tytuły. Za każdą książką stoi jakaś historia. Nigella w 2006 roku to był swoisty fenomen, nie kulinarny, lecz kulturowy. To, że można być „boginią domowego ogniska”, z gotowania zrobić sztukę przy pełnej akceptacji swojego nieidealnego ciała było czymś przełomowym – pamiętajmy, że mówimy o czymś co miało miejsce 15 lat temu. „Jerozolima” Yotama Ottolenghiego oswoiła Polaków z kuchnią bliskowschodnią, a zrobiła to poprzez niesamowite historie związane z tym miastem. Książki Nigela Slatera oprócz przepisów dostarczają bardzo wartościową literaturę – autor jest erudytą, na podstawie jego autobiograficznej książki wystawiana jest sztuka na londyńskim West Endzie. Z kolei nasze książki poradnikowe też niosą za sobą coś więcej. Przykładowo pierwsza książka poruszająca temat „osiędbania” została wydana przez Filo. Nie mówiąc już o największym sukcesie wydawniczym Filo czyli „Perfekcyjnej pani domu”, którą czytelnicy traktowali bardzo poważnie, wychodząc z założenia, że jeżeli posprzątamy nasz dom to wprowadzimy porządek do naszego życia. Zwykły czytelnik przychodzi do księgarni lub kupuje książkę e sklepie internetowym. Nie zdaje sobie sprawy jak długim i skomplikowanym procesem jest wydanie książki. Zacznijmy wiec od samego początku. Skąd bierzesz pomysły na wydanie książek? Rzeczywiście wielu ludziom wydaje się, że książka od tak powstaje i jest na półce. A to skomplikowany proces, wymagający dbałości i precyzji. Pomysły na swoje tytuły biorę z kilku źródeł – bezpośrednio od zagranicznych wydawnictw, z którymi jestem w kontakcie (większość książek wydaję na licencji), od agencji literackich, których mamy w Polsce kilka naprawdę bardzo dobrych. Agenci wiedzą, jakie tytuły mnie interesują i podsyłają propozycje. Sama także szukam i tu po prostu spędzam sporo czasu buszując po internecie. Ale tak naprawdę to wśród dziesiątek tytułów, często bardzo dobrych, wydawanych z sukcesem na świecie, jakiś jeden powoduje szybsze bicie serca. Dlaczego? Często sama nie wiem, ale staram się ufać intuicji i wyczuciu, które zdobyłam w ciągu 15 lat doświadczenia w wydawaniu książek. Zróbmy zatem kolejny krok, decydujesz się na daną książkę, trzeba teraz zawalczyć o to, aby móc ją wydać. Jak wygląda proces pozyskiwania licencji na wydanie książki? Tu historia nie będzie ekscytująca. Podobnie jak w innych branżach. Oferta i negocjacje. Potem umowa i cały proces wydania książki.

Katarzyna Drewnowska EN

12 questions to: Katarzyna Drewnowska Kasia, thank you so much for taking part in 12on12 project. You run your own publishing house and publish books. Like me, you love reading and are up to date when it comes to reading novelties. Tell us how you got the idea to publish books? Here the answer will not be surprising – the idea came from passion, love for good literature and roots. I grew up in a house full of books. My parents, mathematicians by education, loved books and effectively passed this love on to me. So successfully, in fact, that I was the only one in my family who did not pursue a career in mathematics, but focused on literature. However, I didn’t immediately set up my own publishing house and make a career out of it. For several years I worked in large corporations and dealt with investor relations and public relations. In 2006, parallel to my work in „corpo”, I founded Filo Publishing House, but I treated it more as a hobby, publishing one book a year. I loved working in public relations, the contact with people and constant changes. On the other hand, publishing was taking up more and more of my time and I finally had to make a choice: a stable and well-liked corporate job or working on my own – full of uncertainty, in an unstable market with low readership rates, but driven by passion and true love. Despite appearances, the choice was simple. Since 2014, I have only been involved in book publishing, although I still draw on my corporate experience in my day-to-day activities. How does readership look like in Poland? Do Poles really not read books? Has the pandemic changed anything? Unfortunately, readership surveys leave no illusions. Poles do not read books. But, very romantically, they are starting up lots of new publishing houses. Such a paradox. Has the pandemic changed anything? I can say from my own perspective. I specialise in publishing culinary and guide books. The pandemic has certainly made Poles more willing to buy books online. In the initial period of constant lockdowns, the interest in good culinary books certainly increased. Buying such books by Filo as „Jerusalem”, „Palestine” or „Cook yourself happy”, you could go on a culinary journey without getting up from the table. This is what I want to give to the readers of my books – not only great, tasty recipes, but also open the door to the world, to other cultures or interesting history. And through food you can do it brilliantly. „Palestine. A Cookbook” was chosen as one of the most important books published during the pandemic, precisely for this reason. You have such hits as Nigella or Perfect Housewife on your account. Which books sell best in Poland? Books by domestic writers, especially crime fiction, are still the best sellers, but there has definitely been an increased interest in guide or culinary books in recent years. When I started in 2006 with my first book „Nigella bites”, hardly any publishing house was interested in culinary literature by foreign authors. It was the year when Pascal Brodnicki book „Pascal just cook” triumphed. On the bookstore shelves, you could find either Pascal or my Nigella, as well as classics such as „Polish Cuisine”. Over the years, the situation has changed dramatically. Now, almost every publishing house offers culinary titles. Every month, a few cookbooks are published, and now, during the pre-Christmas period, there will be several a week. On the one hand, I am glad that in Poland you can buy so many culinary books published all over the world, but on the other hand, unfortunately, I have to say that many of them are of poor quality because of the translation, so the market is flooded with mediocre publications. The Polish reader, however, is becoming more and more sophisticated in the field of culinary literature and can also choose valuable titles. You have already mentioned that your publishing house Filo has a very interesting niche – you specialize in culinary books and guides for women. Why such a choice? Filo is a small boutique publishing house. We publish 4 or 5 books a year, but we prepare them very carefully. We spend a lot of time on translation, editing, working with the text. We choose the highest quality paper – all this so that the reader, when he or she picks up a Filo book, is sure that he or she has a work of the highest quality. I like to compare Filo books to a box of chocolates – beautiful on the outside, tasty on the inside. Also, and I think this is the most important thing, I choose my titles very carefully. There is a story behind each book. Nigella in 2006 was a kind of phenomenon, not culinary but cultural. The fact that you could be a „domestic goddess ” and turn cooking into an art while fully accepting your non-ideal body was something groundbreaking – let’s remember that we’re talking about something that took place 15 years ago. „Jerusalem” by Yotam Ottolenghi tamed Poles with Middle Eastern cuisine, and did it through amazing stories connected with this city. Nigel Slater’s books, apart from recipes, provide very valuable literature – the author is erudite, and his autobiographical book is the basis of a play performed in London’s West End. Our advice books, on the other hand, also carry something more. For example, the first book dealing with the subject of ‘self-care’ was published by Filo. Not to mention Filo’s biggest publishing success, 'The Perfect Housewife’, which readers took very seriously, based on the assumption that if we clean our house we bring order into our lives. The ordinary reader comes to a bookshop or buys a book in an online shop. He/she does not realise how long and complicated the process of publishing a book is. So let’s start from the very beginning. Where do you get ideas for

Joanna Ałasa EN

12 questions to: Joanna Ałasa, ACCA, CFA, Investment Advisor Asia, thank you so much for agreeing to participate in the 12on12 project! Looking at the impressive number of titles you hold, it’s impossible not to start the conversation with you on personal development. What have the various certifications you hold given you and who would you recommend them to? Each of them was useful in my professional work and I managed to obtain both the Investment Advisor and CFA certificates while still at university. With license number 281, I was among the first ten women to hold this title on the Polish capital market over the nearly 20 years of its existence. This shows how masculinized this environment is. Most importantly, however, these certifications gave me the knowledge to start working independently as an analyst at a brokerage house and also opened the door for me to work at a mutual fund, where I still work today. You deal with investments on a daily basis. Do Poles prefer to invest on the stock exchange by themselves or do more people use the offer of investment funds? Is Warsaw Stock Exchange dominated by institutional or individual investors? According to available statistics, Poles are afraid to invest in risky assets and they perceive investment funds as a product for the wealthy. If they do invest, they often choose products perceived as relatively safe, e.g. bond funds, which, along with a drop in interest rates on savings accounts, have gained in popularity. The last several months have seen a significant increase in the number of brokerage accounts opened, which means that some Poles are trying to make money on the stock market on their own account, looking for alternatives to investing their savings. In 2020 individual investors accounted for a quarter of trading on the Main Market of the Warsaw Stock Exchange, which is the best result since 2009. On Newconnect (an alternative trading system with fewer formal requirements) the share of individual investors in turnover was as high as 92%. You work at a mutual fund as an equity analyst. What does working on buy-side mean? What is the role of the equity analyst versus the role of fund manager? A buy-side job is a job with an asset (capital) management company, such as an investment or pension fund. These companies invest the capital raised from clients on the stock market in order to multiply it. An analyst’s job is to evaluate a company’s financial condition, assess its competitiveness and attractiveness and as a result recommend the purchase or sale of shares in the analyzed company. Typically, analysts are responsible for particular sectors and within those sectors they make selections of companies for portfolios. The fund manager is the person who decides on the final shape of the portfolio, i.e. what securities (company shares, treasury or corporate bonds) or other financial instruments will be included in the portfolio. It is probably worth mentioning that in some companies the division into analysts and managers may not be applied, and the analyst’s work is performed by the manager. If you can, describe for us how investment decisions are made by institutional investors? How are portfolio companies selected? Is there a lengthy process or rather quick decisions? Every decision made by fund managers must be documented. One element of this recommendation is security valuation and analysis of financial and non-financial data (so-called ESG analysis) performed by analysts working for a given asset management company. These valuations have certain assumptions sewn into them regarding price, volume or cost developments in a given company. The purpose of these analyses is to identify stocks with the greatest potential for building value. Alternatively, to select those that should be removed from the portfolio. If as a result of receiving new information, for example obtained through the analysis of published financial reports of a competitor, expectations concerning future results and financial flows change, the decision to buy or sell shares may be taken quickly. It is important to draw conclusions from observations of what is happening in the macroeconomic environment, not only in Poland but also globally. This allows us to identify investment opportunities before other market participants do. Exactly, you have just mentioned incorporating ESG elements into capital market decision making. What does this acronym stand for and how can you incorporate these elements into your investment decisions? Incorporating ESG (E- environment, S- social, G – governance) elements into decision making actually means increasing the amount of information we obtain and analyze about a company. In addition to analyzing financial data, we analyze non-financial data, i.e. environmental, social, and corporate governance data, i.e. the way in which companies are managed and supervised. This information includes, for example, whether the company aims to reduce its CO2 emissions or water consumption, whether it cooperates with local communities, how it cares for its employees, and what its policy is on ethics and anti-corruption. We then use the data obtained from these areas to create an internal ESG rating, which, depending on the type of fund and how strongly it integrates ESG elements into its investment process, has a greater or lesser impact on investment decisions. Would you say that any of the ESG letters is more important for institutional investors? Or it depends on the sector in which the company operates? For many years, the ESG element that everyone paid attention to was corporate governance. Its relevance has certainly not diminished, as without adherence to its principles any action in any other area will be worth little. Today, investors are paying more and more attention to environmental and social issues. This comes with increasing pressure from regulators and NGOs to allocate funds in sectors and companies that are perceived to support the sustainable development of economies and the planet. Of course, which element, environmental, social and corporate governance, is more important for a given company is linked to the sector in which it operates. For example, corporate governance in a bank

Joanna Ałasa PL

12 pytań do: Joanna Ałasa, ACCA, CFA, Doradca Inwestycyjny Asia, bardzo Ci dziękuję, iż zgodziłaś się wziąć udział w projekcie 12on12! Patrząc na imponującą liczbę tytułów, którą posiadasz, nie sposób nie zacząć rozmowy z Tobą od rozwoju osobistego. Co dały Ci poszczególne posiadane certyfikaty i komu byś je poleciła? Każdy z nich przydał mi się w mojej pracy zawodowej, przy czym zarówno certyfikat doradcy inwestycyjnego, jak i CFA udało mi się uzyskać jeszcze na studiach. Z numerem licencji 281 byłam w pierwszej dziesiątce kobiet, które ten tytuł posiadały na polskim rynku kapitałowym w ciągu prawie 20 lat jego istnienia. Pokazuje to jak bardzo zmaskulinizowane jest to środowisko. Najważniejsze jest jednak to, iż te certyfikaty dały mi wiedzę, dzięki której mogłam rozpocząć samodzielną pracę na stanowisku analityka w domu maklerskim, a także otworzyły mi drogę do pracy w funduszu inwestycyjnym, w którym pracuję do dzisiaj. Na co dzień zajmujesz się inwestycjami. Czy Polacy preferują sami inwestować na giełdzie czy też więcej osób korzysta z oferty funduszy inwestycyjnych? Czy na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie królują bardziej inwestorzy instytucjonalni czy indywidualni? Zgodnie z dostępnymi statystykami Polacy boja się inwestować w ryzykowne aktywa, a fundusze inwestycyjne postrzegają jako produkt dla osób zamożnych. Jeśli już inwestują to często wybierają produkty postrzegane jako relatywnie bezpieczne, np. fundusze obligacyjne, które wraz ze spadkiem oprocentowania na rachunkach oszczędnościowych zyskały na popularności. Ostatnie kilkanaście miesięcy przyniosły dość znaczny wzrost liczby otwartych rachunków maklerskich, co oznacza iż część Polaków próbuje zarabiać na giełdzie na własny rachunek, szukając alternatywy dla lokowania swoich oszczędności. W 2020 roku inwestorzy indywidualni odpowiadali już za jedną czwartą obrotów na Głównym Rynku na Giełdzie Papierów Wartościowych akcji, co jest najlepszym wynikiem od 2009 roku Na Newconnect (czyli alternatywnym systemie obrotu, cechującym się mniejszymi wymogami formalnymi) udział inwestorów indywidualnych w obrotach wyniósł aż 92%. Pracujesz w funduszu inwestycyjnym jako analityk akcji. Na czym polega praca na tzw. buy-sidzie? Jaka jest rola analityka akcji a jaka jest rola zarządzającego? Praca na tzw. buy-sidzie to praca w firmie zarządzającej aktywami (kapitałem), na przykład w funduszu inwestycyjnym lub emerytalnym. Firmy te, kapitał pozyskany od klientów, inwestują na giełdzie, dążąc do jego pomnożenia. Praca analityka polega na ocenie sytuacji finansowej spółki, ocenie jej konkurencyjności oraz atrakcyjności, a w efekcie zarekomendowanie kupna bądź sprzedaży akcji analizowanej spółki. Zazwyczaj analitycy odpowiedzialni są za poszczególne sektory i w obrębie tych sektorów dokonują selekcji spółek do portfeli. Zarządzający funduszem jest osobą, która decyduje o ostatecznym kształcie portfela, czyli o tym jakie papiery wartościowe (akcje spółek, obligacje skarbowe lub korporacyjne) lub inne instrumenty finansowe znajdą się w portfelu. Warto pewnie wspomnieć, iż w niektórych firmach podział na analityków i zarządzających może nie być stosowany, a praca analityka wykonywana jest przez zarządzającego. Jeśli możesz, opisz nam jak podejmowane są decyzje inwestycyjne przez inwestorów instytucjonalnych? Jak wybiera się spółki do portfela? Czy jest długotrwały proces czy raczej szybkie decyzje? Każda decyzja podejmowana przez zarządzających funduszami musi być udokumentowana. Jednym z elementów tej rekomendacji są wyceny i analizy danych finansowych i niefinansowych (tzw. analiza ESG) dokonywane przez analityków pracujących w danej firmie zarządzającej aktywami. Wyceny te mają w sobie zaszyte pewnie założenia dotyczące kształtowania się cen, wolumenów czy kosztów w danej spółce. Celem tych analiz jest zidentyfikowanie akcji spółek o największym potencjale wzrostu ich wartości. Ewentualnie wytypowanie tych, które z portfela należałoby usunąć. Jeśli w wyniku otrzymania nowych informacji, na przykład uzyskanych poprzez analizę opublikowanych raportów finansowych konkurenta, zmieniają się oczekiwania dotyczące przyszłych wyników i przepływów finansowych decyzja o kupnie bądź sprzedaży akcji może być podejmowana szybko. Ważne jest wyciąganie wniosków z obserwacji tego co się dzieje w otoczeniu makroekonomicznym, nie tylko w Polsce ale i na świecie. Pozwala nam to na zidentyfikowanie okazji inwestycyjnych zanim zrobią to pozostali uczestnicy rynku. No właśnie, wspomniałaś o włączaniu elementów ESG do podejmowania decyzji na rynku kapitałowym. Co ten skrót oznacza i jak można włączać te elementy do podejmowania decyzji inwestycyjnych? Włączanie elementów ESG (skrót od angielskich słów E- environment, S- social, G – governance) do podejmowania decyzji oznacza tak naprawdę zwiększanie ilości informacji, którą o tej spółce pozyskujemy i którą analizujemy. Obok analizy danych finansowych dokonujemy analizy danych niefinansowych, czyli dotyczących kwestii środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego, czyli sposobu w jaki spółki są zarządzane i nadzorowane. Do tych informacji zaliczamy na przykład to, czy firma dąży do zmniejszenia poziomu emisji CO2, zmniejszenia zużycia wody, czy współpracuje z lokalnymi społecznościami, jak dba o sprawy pracownicze i jaką ma politykę w kwestiach etyki i przeciwdziałania korupcji. Pozyskane dane z tych obszarów służą nam później tworzeniu wewnętrznego ratingu ESG, który w zależności od rodzaju funduszu i tego jak mocno integruje on elementy ESG w swoim procesie inwestycyjnym, ma większy lub mniejszy wpływ na podejmowane decyzje inwestycyjne. Czy można powiedzieć, iż któraś z literek ESG jest dla inwestorów instytucjonalnych ważniejsza? Czy jest może tak, iż zależy to od sektora, w którym spółka działa? Przez wiele lat elementem ESG, na który każdy zwracał uwagę był ład korporacyjny. Jego istotność na pewno nie uległa zmniejszeniu, gdyż bez przestrzegania jego zasad jakiekolwiek działania w innym obszarze będą niewiele warte. Obecnie coraz większą wagę inwestorzy przywiązują do kwestii środowiskowych i społecznych. Wiąże się to z coraz większą presją regulatorów oraz organizacji pozarządowych, które dążą do alokowania funduszy w sektorach i spółkach, które postrzegane są jako wspierające zrównoważony rozwój gospodarek i planety. Oczywiście to, który element, środowiskowy, społeczny i ładu korporacyjnego jest istotniejszy w przypadku danej spółki jest powiązane z sektorem, w którym ona działa. Na przykład ład korporacyjny w banku odgrywa większą rolę niż kwestie środowiskowe. Jak Twoim zdaniem wygląda przyszłość dla inwestowania opartego o ESG w Polsce? Myślę, że tak jak i w Europie Zachodniej inwestowanie oparte o ESG będzie zyskiwało na znaczeniu. Obecnie w Europie ogółem około 50% aktywów uwzględnia analizę ESG w swoim procesie inwestycyjnym. Zgodnie z raportem MSCI „Investment Insights 2021” 73% inwestorów, którzy wzięli udział w przeprowadzonym badaniu planuje zwiększyć inwestycje uwzględniające czynniki ESG. Pokazuje to, iż inwestowanie oparte o ESG przestaje być na świecie pobocznym nurtem a staje się głównym trendem. Wpływ na ten stan rzeczy mają rosnące regulacje i ujednolicenie zasad raportowania, zmiany klimatu, wzrost