Andrzej Kubacki EN

12 questions to: Andrzej Kubacki, MBA, CFA Andrzej, thank you very much for participating in the ESG 12on12 project! You take investment decisions on a daily basis, you have been working on the capital markets for several years, achieving success as an equity analyst and portfolio manager. Today we will talk about diversity and its impact on decision making. Let’s start with explaining how the investment decision-making process in mutual funds (TFI) and pension funds (PTE) looks like? Each TFI has its own processes. At one end of the spectrum, we have investment committees that make all decisions collegially at periodic meetings. On the other – a very strong mandate for individual portfolio managers to undertake (virtually independently) all activities, from the generation of investment ideas to their implementation through the execution of relevant transactions. You are interested in the decision-making process itself. You wrote a great article about it on LinkedIn. Tell us how, from your perspective, the decision making process has changed and why? The ability to make efficient and correct decisions is a key competence in my profession. Hence, I’m naturally interested in this subject. In a nutshell: along with the growing complexity of organizations and problems they are facing, growing quality of the labor force and the increasing pace of economic activity, the tendency to decentralize decision-making processes is gaining strength. This being the case, practical aspects of managing a pivot towards decentralization are not bereft of their own challenges. In particular, there is a need to be mindful of the balance between centralization and coordination. Along with growing complexity of the systems in which firms operate, challenges faced by architects of organizational structures are systematically growing. What are the consequences from these changes for management and supervisory boards of companies? It is my belief, that there is less and less room for inflexible organizational structures. At the same time, I am not an orthodox opponent of the hierarchy. I just believe that one should always use the right tools for each task. From the perspective of the management and supervisory boards, it is good to be mindful of this aspect of organization management. The ability to shape motivations, dependencies and responsibilities within an organization is a major asset in the hands of senior management (especially in larger companies). The handling of this issue can make a tremendous positive or negative impact on the company’s business development trajectory. I strongly encourage managers to find time to take a birds-eye view of the organization and look for potential mismatches between goals and as-is methods for achieving them. How important is diversity in investment decision making? Above all, it’s the variety of perspectives that matters. I think good interlocutors are very important in the decision-making process. The very need to formulate thoughts in a logical sequence in order to efficiently convey them to an audience can shed some new light on the problem. Nevertheless, the main benefit of diversity is the ability to detect and eliminate cognitive biases. High levels of diversity guarantee that experiences (and hence, subconscious tendencies towards certain ways of approaching the problem in question) of individual team members have a chance to cancel each other out, leaving only objective facts and logical conclusions. Managing a diverse team with many voices and opinions is not easy. You have experience in it. In addition to running a team in Poland, you graduated with honors from the MBA at Chicago Booth! How did you achieve understanding and common conclusions to solve the projects? Yes, it was definitely a very interesting ‘proving ground’ to observe decision-making processes. Project groups that had problems with the process paid a high price in terms of efficiency. Lack of assigned responsibilities and a tendency towards collegial decisions often resulted in endless discussions. At the other end of the spectrum were some groups beaming with internal friction. Conflicting visions combined with strong personalities or the presence of „stowaways” waiting for the projects to be completed by someone else, were a source of serious conflicts. The problem is, in my opinion, two-dimensional. The compromise we are looking lies in being able to benefit from the knowledge and experience of all team members without losing the ability to make decisions swiftly. We found that a healthy compromise could be reached by assigning responsibility (and decision-making privileges) for each part of the project to one individual, in combination with an open discussion on the relevant decisions to be made. This way, each decision-maker had the opportunity to use the knowledge of all team members (acting as trusted advisors), but at the same time, as a 'subject matter expert’, they had the right to make the final call (and the responsibility that goes with it). 30% Club Poland „Diversity in supervisory boards 2021” report shows that 65% of the survey respondents do not believe that gender of supervisory board members has an impact on corporate results. Abundant international and domestic research shows that companies with more diverse boards obtain superior financial results and less risky. These are elements that institutional investors should take into consideration. How to persuade them? There is a sort of evolutionary mechanism at work in the capital market, that rewards correct decisions. Customers „vote” for institutions managing their assets by investing their funds with institutions that offer attractive returns and acceptable risk. Making investments in companies that take full advantage of the benefits of diversity is certainly beneficial from the perspective of reaching client goals. I believe that the investment performance and customer approval, as measured by the flow of assets, will have tremendous impact on the actions of institutional investors. At the same time, the survey showed that 50% of institutional investors’ representatives surveyed take into account the diversity of company boards in their investment decisions, and 33% of respondents take into account the board gender diversity indicator. How can institutional investors integrate diversity into their decisions? Data on the composition of corporate bodies is publicly available, there is no problem

Andrzej Kubacki PL

12 pytań do: Andrzej Kubacki, MBA, CFA Andrzej, bardzo Ci dziękuję za udział w projekcie ESG 12on12! Na co dzień zajmujesz się podejmowaniem decyzji inwestycyjnych, od kilkunastu lat pracujesz na rynku kapitałowym, osiągając sukcesy jako analityk akcji i zarządzający. Porozmawiajmy więc o różnorodności i jej wpływie na podejmowane decyzje. Zacznijmy więc od tego, jak wygląda proces podejmowania decyzji inwestycyjnych w TFI/PTE? Każde TFI ma swoje procesy, popularne modele to pełne spektrum. Na jednym końcu mamy komitety inwestycyjne podejmujące wszystkie decyzje kolegialnie na zebraniach. Na drugim – bardzo mocny mandat dla poszczególnych portfolio managerów do, w dużej mierze samodzielnego, podejmowania wszystkich działań od generacji pomysłów inwestycyjnych do ich wprowadzenia w życie przez wykonanie stosownych transakcji. Interesujesz się samym procesem podejmowania decyzji. Napisałeś o tym świetny artykuł na LinkedIn. Powiedz nam jak z Twojej perspektywy zmienił się proces podejmowania przez ludzi i dlaczego? Sprawne podejmowanie szybkich i trafnych decyzji to kluczowa kompetencja w zawodzie. Siłą rzeczy interesuje się tą tematyką żywotnie. W pigułce: wraz z rosnącą złożonością organizacji i problemów, rosnącymi kompetencjami pracowników i rosnącym tempem działalności gospodarczej, nasila się tendencja do decentralizacji procesów decyzyjnych. Przy tym, decentralizacji w praktyce towarzyszą specyficzne wyzwania. W szczególności może ona stwarzać wyzwania na froncie koordynacji działań. Wraz z rosnącym skomplikowaniem systemów w których podmioty gospodarcze funkcjonują, rosną systematycznie wyzwania przed architektami struktur organizacyjnych. Jakie te zmiany maja konsekwencje dla zarządów i rad nadzorczych spółek? Myślę, że jest coraz mniej miejsca, na nieelastyczne struktury organizacyjne. Nie jestem przy tym ortodoksyjnym przeciwnikiem prostych hierarchii. Uważam po prosu, że należy zawsze dopasowywać wykorzystywane narzędzia do konkretnych problemów. Myślę, żę z perspektywy zarządu czy wybierającej go Rady, dobrze jest o tym pamiętać. Warto mieć świadomość że często najważniejszym narzędziem, którym dysponuje zarząd, jest (zwłaszcza w większych organizacjach) możliwość kształtowania struktury organizacyjnej, by dopasowywać ją dynamicznie do zmieniającego się otoczenia. Właściwe przypisanie odpowiedzialności, zachęt i wzajemnych zależności może wprowadzić organizacje na wyższą orbitę. Z kolei zaniedbania na tym polu (zwłaszcza te nie zdiagnozowane) bardzo trudno nadrobić. Gorąco zachęcam do znalezienia czasu na spojrzenie na organizację „z lotu ptaka” i zastanowienie się czy schemat pasuje do celów, jakie przed nią stawiamy. Jaką wagę ma dla Ciebie różnorodność w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych? Przede wszystkim liczy się różnorodność perspektyw. Myślę, że partnerzy do dyskusji są bardzo ważni w procesie decyzyjnym. Już sama konieczność sformułowania myśli w logiczny ciąg by sprawnie przekazać je słuchaczom może pozwolić zwrócić uwagę na nowe aspekty problemu. Niemniej, główny benefit różnorodności to możliwość wychwycenia i eliminacji błędów poznawczych. Wysoka różnorodność jest gwarantem tego, że doświadczenia (a co za tym idzie, podświadome tendencje do określonych działań) poszczególnych członków zespołu mają szansę się wzajemnie „znieść”, pozostawiając jedynie obiektywne fakty i logiczne wnioski. Zarządzanie różnorodnym zespołem z wieloma głosami i opiniami nie jest łatwe. Masz w tym doświadczenie. Oprócz zarządzania zespołem w Polsce ukończyłeś z wyróżnieniem MBA na Chicago Booth ! Jak dochodziliście do wspólnego zdania i konkluzji, aby rozwiązać projekty? Tak jest, to było zdecydowanie bardzo ciekawe ‘laboratorium’ pozwalające obserwować procesy decyzyjne. Grupy projektowe, które miały problem z procesem, płaciły za to cenę w postaci niskiej wydajności. Brak przypisanych odpowiedzialności i kolegialne decyzje często przekładały się niekończące się dyskusje. Na drugim końcu pojawiały się zespoły, w których aż iskrzyło od wewnętrznych tarć. Sprzeczne wizje rozwiązań połączone z silnymi charaktery czy obecnością ’pasażerowie na gapę’ czekających aż zadanie zostanie wykonane przez kogoś innego, były źródłem poważnych konfliktów. Problem jest w moim odczuciu dwuwymiarowy. Kompromis, którego szukamy, to szansa na skorzystanie z wiedzy wszystkich członków zespołu, bez utraty decyzyjności. Schemat działania, który sprawdził się nie najbardziej to przypisanie odpowiedzialności i decyzyjności za poszczególne elementy projektu poszczególnym osobom w połączeniu z otwartą dyskusją nad zaproponowanym przez te osoby rozwiązaniami. W ten sposób każdy decydent miał szansę skorzystać z wiedzy wszystkich członków zespołu (na zasadzie doradztwa), ale jednocześnie jako ‘subject matter expert’ to on odpowiadał za wszystkie decyzje w obrębie swojej części projektu. Z raportu 30% Club Poland „Różnorodność w radach nadzorczych 2021” wynika, iż 65% respondentów ankiety nie uważa, aby płeć członków rady nadzorczej miała wpływ na szeroko rozumiane wyniki spółek. Wiele międzynarodowych i krajowych badan wskazuje, iż spółki, których władze są bardziej zróżnicowane osiągają lepsze wyniki czy są mniej ryzykowne. Są to elementy, które inwestorzy instytucjonalni powinni wziąć pod uwagę. Jak ich przekonać? Na rynku kapitału działa swoisty mechanizm ewolucyjny, premiujący trafne decyzje. Klienci „głosują” na instytucje zarządzające swoimi aktywami przez lokowanie środków w instytucjach, które oferują atrakcyjną zwroty i akceptowalne ryzyko. Do ww. prowadzi inwestowanie w spółki, gdzie tematyka różnorodności jest traktowana z należytą powagą. Sądzę że wyniki inwestycyjne i aprobata klientów mierzona przepływem aktywów, mają niesamowitą moc przekonywania inwestorów instytucjonalnych. Jednocześnie w ww. badanie pokazało, iż 50% ankietowanych przedstawicieli inwestorów instytucjonalnych bierze pod uwagę różnorodność władz spółek w swoich decyzjach inwestycyjnych, a 33% respondentów uwzględnia wskaźnik board gender diversity czyli różnorodność władz spółek pod względem płci. W jaki sposób inwestor instytucjonalny może włączyć kwestie różnorodności do podejmowanych decyzji? Dane dotyczące składów organów spółek są ogólnie dostępne, nie ma żadnego problemu z uwzględnianiem ich w analizie. Natomiast według mnie, prosty scoring przeprowadzony przed podjęciem inwestycji nie wyczerpuje obowiązku fiducjarnego wobec klienta. Analiza spółek pod kątem strategii, pozycji rynkowej, kondycji finansowej i innych czynników sukcesu powinna być w mojej ocenie pełna. Niemniej jestem zdania, że opisana przez Ciebie w poprzednim pytaniu relacja jest prawdziwa. Niedowiarkom polecam następujące ćwiczenie: kiedy badają daną grupę firm w celu dodania jednej z nich do portfela, po rzetelnym przeprowadzeniu analizy, proszę spojrzeć, na sam koniec, na metryki dotyczące diversity. Myślę, że to najprostszy sposób żeby przekonać się, że opisany przez Ciebie związek faktycznie zachodzi. Jak Twoim zdaniem będzie ewoluować kwestia włączania kryteriów ESG, w szczególności związanych z różnorodnością, w Polsce? Czy będzie to raczej kwestia presji regulacyjnej czy klientów, np. wchodzącego pokolenia Z? Obecnie główny ‘kierunek natarcia’ to zdecydowanie regulator. Natomiast w mojej, zupełnie prywatnej, opinii, branży asset management nie zaszkodziłoby nieco więcej tak zwanego ‘client engagement’. Myślę, że na polu badania potrzeb klienta i tworzenia produktów, które na nie odpowiadają, jest miejsce na wyróżnienie się. Jeśli mogę coś dodać, zwróciłbym uwagę na ‘cykl życia inwestora’. Pokolenie

Olga Petelczyc EN

12 questions to: Olgi Petelczyc Olga, thank you so much for accepting the invitation to ESG 12on12! You have more that ten years of experience in an internal audit. You are a holder of a certificate for internal auditors as well as the validator’s certificate, issued by The Institute of Internal Auditors (The IIA) , which entitles you to perform the assessment of the audit quality in an organization. So let us start from the basis and explanation what exactly is internal audit and what are its tasks. According to The IIA’s Definition of internal audit “Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization’s operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes.” Like the role of the statutory auditor (biegły rewident) is to issue an opinion on financial statement, the role of an internal auditor (IA) is issuing opinion about the process, that is being audited (e.g. purchases, IT, ethics maturity, vindication / debt collection). Also the role of an internal auditor is to issue a general opinion for the Board / Audit Committee on management systems in the organization. If we want to actually talk about the internal audit, its operation must be based on Code of Ethics and The IIA’s International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing (Standards). The certificates confirming the knowledge of the Standards are CIA® (Certified Internal Auditor®) and CGAP® (Certified Government Auditing Professional®). The chief audit executive (CAE) should hold such a certificate, and it would be best if most of the audit team would hold such certificate. There is already over 200 thousand auditors in the world. In Poland The IIA is represented by the Institute of Internal Auditors IIA Poland. The Polish Institute associates both certified auditors as well as the sympathizers of the profession. How a day of an internal auditor looks like? Is it more like investigation of current problems in companies or planned going through key topics? Is it one person job or a whole team is needed? From an administrative point of view, an auditor’s day of work is not much different from any other employee in on organization. The same laws and rights apply to us and to other employees, but we have different tasks and different way of reporting the results. The auditor’s work is based on an orderly and methodical approach. Those are no the investigative actions. The most interesting element of IA work is diversity because each audit engagement refers to a different process. That said an IA in one month or quarter may audit distribution, production or financial area, and in next let’s say marketing. It is advisable that an internal audit function had a set working strategy, to which the annual audit plan is implemented. The audit plan is prepared based on an annual risk analysis. Areas selected in this process are agreed with the Management and the Board and then should be communicated to the organization. Three basic phases of an internal audit are: initial review with risk analysis for the specific task, realization of the task and reporting of the results. The report includes an audit opinion. Then if the recommendations were issued, the internal auditor also verifies the implementation of those recommendations. The COVID-19 pandemic showed that we have to react to new risks, that a change of plan or a task out of the plan is always possible. During the pandemic the demand for consulting assignments rose. The auditors should be agile in answering the organization’s demands although it is not the first thing that comes to mind while thinking about audit. Moving to an individual audit engagement the auditor first assess the adequacy of governance, the way of risk management and internal control. In second step their effectiveness, efficiency and compliance. So as we can see an IA is not a detective hired by the Management but a person who applies a structured approach to the audit of management systems. Based on its work the internal audit issues an annual opinion on the operation of management systems and communicates it to the Board / Audit Committee. A single person internal audit function is a big challenge. First of all none of us is a specialist in every field. Second, it significantly limits the advisory activities (lack of time, the risk of limiting the objectivism). Thirdly, a single person internal audit function may have an effect on efficiency and extend the audit cycle so the time that is needed to audit all processes in an organization. Fourthly, endangers the continuity of an audit function in an organization. Fifth, reduces regularity and effectiveness of monitoring of the corrective actions implemented by management. Working as a team gives a synergy effect; not only increase diversity of approach to the audited areas but also increase the effectiveness and efficiency of the activities carried out by the audit. How the structure of an internal audit department should look like? Is the 3 Line Model (of defense) the best practice? How does it work exactly? The purpose of the three lines is to create and protect value. The model clearly sets out the expectations of different groups within the organisation. Accountability – the governing body; typically, the board and its sub-committees ie audit committee is accountable to stakeholders for oversight. Actions – management; first and second line are responsible for managing risks. Assurance – internal audit – third line; independent function reporting directly to the highest point of authority in the organization board/audit committee  – providing assurance and advice sevices, insight, and continuous improvement, but at the same time supporting management in their role The updated version of the 3 Line Model was published at the beginning of 2020. The update was preceded by a series of meetings, I had a privilege and pleasure to represent Poland during one of the stages of the work.

Olga Petelczyc PL

12 pytań do: Olgi Petelczyc Olga, bardzo Ci dziękuję, iż przyjęłaś zaproszenie do ESG 12on12! Masz kilkanaście lat doświadczeń w audycie wewnętrznym. Posiadasz międzynarodowy certyfikat dla audytorów wewnętrznych oraz dla walidatorów mogących oceniać jakość audytu w organizacji wydany przez Międzynarodowy Instytut Audytorów Wewnętrznych (The IIA). Zacznijmy więc od podstaw i wytłumaczenia czym jest audyt wewnętrzny i jakie są jego zadania? Zgodnie z definicją Międzynarodowego Instytutu Audytorów Wewnętrznych (The IIA): „Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na systematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów: zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego, i przyczynia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele dostarczając zapewnienia o skuteczności tych procesów, jak również poprzez doradztwo.” Tak jak rolą biegłego rewidenta jest wydanie opinii na temat sprawozdania finansowego, tak rolą audytora wewnętrznego (AW) jest wydanie opinii na temat procesu, który bada (np. zakupy, IT, dojrzałość etyki, windykacja). Rolą AW jest również wydanie ogólnej opinii na temat systemów zarządzania na potrzeby rady nadzorczej/komitetu audytu. Abyśmy faktycznie mogli mówić o audycie wewnętrznym, musi on działać w oparciu o Kodeks etyki oraz Międzynarodowe standardy praktyki zawodowej audytu wewnętrznego IIA (Standardy). Certyfikatami potwierdzającym znajomość Standardów są CIA® (Certified Internal Auditor®) oraz CGAP® (Certified Government Auditing Professional®). Zarządzający komórką audytu powinien legitymować się takim certyfikatem, a najlepiej, aby jak największa liczba audytorów taki certyfikat posiadała. Na świecie jest już nas ponad 200 tys. W Polsce The IIA jest reprezentowany przez Instytut Audytorów Wewnętrznych IIA Polska, który zrzesza certyfikowanych audytorów wewnętrznych i sympatyków tej profesji. Jak wygląda dzień z życia audytora wewnętrznego? Czy bardziej polega on na inwestygowaniu bieżących problemów w firmach czy też na planowanym przechodzeniu przez kluczowe tematy? Czy to praca raczej 1-osobowa czy potrzebny jest cały zespół? Z administracyjnego punktu widzenia dzień pracy audytora nie różni się zbytnio od dnia innego pracownika danej organizacji. Jesteśmy na tych samych prawach co inni pracownicy tyle, że mamy inne zadania i inny sposób raportowania wyników. Trzy podstawowe fazy audytu wewnętrznego to: przegląd wstępny z analizą ryzyka, na potrzeby danego zadania, realizacja zadania oraz raportowanie wyników. W raporcie zawarta jest opinia z audytu. Później, jeśli wydane zostały zalecenia, audytor wewnętrzny również weryfikuje ich wdrożenie. COVID-19 pokazał, że musimy szybko reagować na nowe ryzyka, zawsze możliwa jest zmiana planu czy zadanie poza planem. W pandemii wzrósł popyt na zadania doradcze. Audytorzy powinni być też elastyczni w odpowiadaniu na potrzeby organizacji, choć niekoniecznie jest to pierwsza cecha kojarzona z audytem. Przechodząc do pojedynczego zadania audytowego, audytor ocenia najpierw adekwatność ładu organizacyjnego, sposób zarządzania ryzykiem i kontrolę wewnętrzną, a w drugim kroku ich skuteczność, wydajność i zgodność. Jak widzimy, nie jest to zatem detektyw na usługach zarządu, ale osoba, która stosuje ustrukturyzowane podejście do badania systemów zarządzania. Na podstawie swoich badań audyt wewnętrzny wydaje roczną opinię dotyczącą funkcjonowania systemów zarządzania i komunikuje ją Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu. Jak powinna wyglądać struktura komórki audytu wewnętrznego w firmie? Czy tzw. Model 3 linii IIA (obrony) jest najlepszą praktyką? Na czym on polega? Cele modelu 3 lini IIA jest tworzenie i ochrona wartości. Model jasno określa oczekiwania różnych grup w organizacji. Odpowiedzialność – organ zarządzający; zazwyczaj rada i jej podkomitety, np.. komitet audytu, są odpowiedzialne przed interesariuszami za nadzór. Działania – zarządzanie; pierwsza i druga linia odpowiadają za zarządzanie ryzykiem.Zapewnienie – audyt wewnętrzny – trzecia linia; niezależna funkcja raportująca bezpośrednio do rady/komitetu audytu –dostarcza usługi zapewniające, doradcze, z pespektywy całej organizacji i zapewnia ciągłe doskonalenie organizacji, i jednocześnie wspiera Zarząd w jego roli. Na początku 2020 roku została opublikowana uaktualniona wersja Modelu Trzech Linii. Modyfikację poprzedził szereg spotkań – miałam ten przywilej i przyjemność reprezentować Polskę na jednym z etapów prac. Konsultacje prowadzono na wszystkich kontynentach, a swoje uwagi zgłosiło wiele międzynarodowych organizacji. Wierzymy, że nowy model dużo bardziej odpowiada na wyzwania, jakie stawia przed nami XXI wiek. Na pewno jest to model powszechnie stosowany na świecie od ponad 20 lat, co ciekawe, wiele organizacji nawet nie wie, że go stosuje ponieważ przez lata zdążył on na stałe wpisać się w teorię zarządzania. Głównym celem wprowadzonych aktualizacji było sprawienie, by stał się on bardziej progresywny, wspierał koordynację i komunikację, likwidował silosy . Mam nadzieję, że nam się to udało. Co bardzo istotne do Modelu zostały wprowadzone trzy podstawowe wartości, na których powinien opierać się ład organizacyjny, czyli: odpowiedzialne przywództwo, przejrzystość i uczciwość. Model Trzech Linii IIA (obrony) jest ważną częścią dobrych praktyk. Wpisany jest on m.in. w DPSN 2021, czyli Dobre Praktyki Spółek Notowanych 2021, jak również w rekomendacje UKNF dla sektora finansowego. Jak ważna jest niezależność audytora wewnętrznego? Czy jest ona możliwa, jeśli audytor wewnętrzny jest zatrudniony na etacie spółki? Może lepiej, aby audytor wewnętrzny był tzw. pracownikiem outsourcingowanym? Niezależność i obiektywizm to podstawa pracy audytora wewnętrznego. Bez niezależności, przy złym umiejscowieniu funkcji audytu wewnętrznego, trudno uchronić audytorów przed naciskami i nieetycznymi oczekiwaniami. Nawet przy zapewnieniu niezależności mogą się niestety zdarzyć takie sytuacje. Audytorzy wewnętrzni powinni mieć zapewnione bezpieczeństwo. Outsourcowanie funkcji audytu jest dopuszczalne i pozwalają na nie Standardy. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że jeśli taka osoba nie pracuje w pełni dla organizacji, to traci dostęp do cennych informacji z wewnątrz organizacji, ma ograniczone możliwości budowania relacji i przede wszystkim utrudnioną możliwość bieżącego wspierania organizacji. Może to też wpłynąć na ograniczenie niezależności i obiektywizmu audytora. Na przykład prawo bankowe zabrania outsourcowania funkcji audytu wewnętrznego m.in. z uwagi na zagrożenie utraty niezależności i obiektywizmu. Zewnętrzny audytor wewnętrzny jest trochę jak biegły rewident w warunkach, w których nie obowiązuje go ustawa o biegłych rewidentach. Osobiście jestem zwolenniczką mniejszej komórki audytu z budżetem na zatrudnienie ekspertów przez audytorów tam, gdzie potrzebują specjalistycznego wsparcia, np. w zakresie kwestii ESG. Do czasu aż sami tych kompetencji nie zdobędą. Jak powinny wyglądać relacje między audytorem wewnętrznym, Zarządem a Radą Nadzorczą – tu w szczególności Komitetem Audytu? Relacje powinny być kształtowane w sposób partnerski, przy czym każdy powinien dobrze znać swój zakres odpowiedzialności i działań. Zarządzający audytem wewnętrznym powinien podlegać organizacyjnie Prezesowi Zarządu, a funkcjonalnie Przewodniczącemu Komitetu Audytu lub Przewodniczącemu Rady Nadzorczej, jeżeli Rada pełni funkcję Komitetu Audytu. Ważne, aby osoba