Andrzej Kubacki EN

12 questions to: Andrzej Kubacki, MBA, CFA Andrzej, thank you very much for participating in the ESG 12on12 project! You take investment decisions on a daily basis, you have been working on the capital markets for several years, achieving success as an equity analyst and portfolio manager. Today we will talk about diversity and its impact on decision making. Let’s start with explaining how the investment decision-making process in mutual funds (TFI) and pension funds (PTE) looks like? Each TFI has its own processes. At one end of the spectrum, we have investment committees that make all decisions collegially at periodic meetings. On the other – a very strong mandate for individual portfolio managers to undertake (virtually independently) all activities, from the generation of investment ideas to their implementation through the execution of relevant transactions. You are interested in the decision-making process itself. You wrote a great article about it on LinkedIn. Tell us how, from your perspective, the decision making process has changed and why? The ability to make efficient and correct decisions is a key competence in my profession. Hence, I’m naturally interested in this subject. In a nutshell: along with the growing complexity of organizations and problems they are facing, growing quality of the labor force and the increasing pace of economic activity, the tendency to decentralize decision-making processes is gaining strength. This being the case, practical aspects of managing a pivot towards decentralization are not bereft of their own challenges. In particular, there is a need to be mindful of the balance between centralization and coordination. Along with growing complexity of the systems in which firms operate, challenges faced by architects of organizational structures are systematically growing. What are the consequences from these changes for management and supervisory boards of companies? It is my belief, that there is less and less room for inflexible organizational structures. At the same time, I am not an orthodox opponent of the hierarchy. I just believe that one should always use the right tools for each task. From the perspective of the management and supervisory boards, it is good to be mindful of this aspect of organization management. The ability to shape motivations, dependencies and responsibilities within an organization is a major asset in the hands of senior management (especially in larger companies). The handling of this issue can make a tremendous positive or negative impact on the company’s business development trajectory. I strongly encourage managers to find time to take a birds-eye view of the organization and look for potential mismatches between goals and as-is methods for achieving them. How important is diversity in investment decision making? Above all, it’s the variety of perspectives that matters. I think good interlocutors are very important in the decision-making process. The very need to formulate thoughts in a logical sequence in order to efficiently convey them to an audience can shed some new light on the problem. Nevertheless, the main benefit of diversity is the ability to detect and eliminate cognitive biases. High levels of diversity guarantee that experiences (and hence, subconscious tendencies towards certain ways of approaching the problem in question) of individual team members have a chance to cancel each other out, leaving only objective facts and logical conclusions. Managing a diverse team with many voices and opinions is not easy. You have experience in it. In addition to running a team in Poland, you graduated with honors from the MBA at Chicago Booth! How did you achieve understanding and common conclusions to solve the projects? Yes, it was definitely a very interesting ‘proving ground’ to observe decision-making processes. Project groups that had problems with the process paid a high price in terms of efficiency. Lack of assigned responsibilities and a tendency towards collegial decisions often resulted in endless discussions. At the other end of the spectrum were some groups beaming with internal friction. Conflicting visions combined with strong personalities or the presence of „stowaways” waiting for the projects to be completed by someone else, were a source of serious conflicts. The problem is, in my opinion, two-dimensional. The compromise we are looking lies in being able to benefit from the knowledge and experience of all team members without losing the ability to make decisions swiftly. We found that a healthy compromise could be reached by assigning responsibility (and decision-making privileges) for each part of the project to one individual, in combination with an open discussion on the relevant decisions to be made. This way, each decision-maker had the opportunity to use the knowledge of all team members (acting as trusted advisors), but at the same time, as a 'subject matter expert’, they had the right to make the final call (and the responsibility that goes with it). 30% Club Poland „Diversity in supervisory boards 2021” report shows that 65% of the survey respondents do not believe that gender of supervisory board members has an impact on corporate results. Abundant international and domestic research shows that companies with more diverse boards obtain superior financial results and less risky. These are elements that institutional investors should take into consideration. How to persuade them? There is a sort of evolutionary mechanism at work in the capital market, that rewards correct decisions. Customers „vote” for institutions managing their assets by investing their funds with institutions that offer attractive returns and acceptable risk. Making investments in companies that take full advantage of the benefits of diversity is certainly beneficial from the perspective of reaching client goals. I believe that the investment performance and customer approval, as measured by the flow of assets, will have tremendous impact on the actions of institutional investors. At the same time, the survey showed that 50% of institutional investors’ representatives surveyed take into account the diversity of company boards in their investment decisions, and 33% of respondents take into account the board gender diversity indicator. How can institutional investors integrate diversity into their decisions? Data on the composition of corporate bodies is publicly available, there is no problem

Andrzej Kubacki PL

12 pytań do: Andrzej Kubacki, MBA, CFA Andrzej, bardzo Ci dziękuję za udział w projekcie ESG 12on12! Na co dzień zajmujesz się podejmowaniem decyzji inwestycyjnych, od kilkunastu lat pracujesz na rynku kapitałowym, osiągając sukcesy jako analityk akcji i zarządzający. Porozmawiajmy więc o różnorodności i jej wpływie na podejmowane decyzje. Zacznijmy więc od tego, jak wygląda proces podejmowania decyzji inwestycyjnych w TFI/PTE? Każde TFI ma swoje procesy, popularne modele to pełne spektrum. Na jednym końcu mamy komitety inwestycyjne podejmujące wszystkie decyzje kolegialnie na zebraniach. Na drugim – bardzo mocny mandat dla poszczególnych portfolio managerów do, w dużej mierze samodzielnego, podejmowania wszystkich działań od generacji pomysłów inwestycyjnych do ich wprowadzenia w życie przez wykonanie stosownych transakcji. Interesujesz się samym procesem podejmowania decyzji. Napisałeś o tym świetny artykuł na LinkedIn. Powiedz nam jak z Twojej perspektywy zmienił się proces podejmowania przez ludzi i dlaczego? Sprawne podejmowanie szybkich i trafnych decyzji to kluczowa kompetencja w zawodzie. Siłą rzeczy interesuje się tą tematyką żywotnie. W pigułce: wraz z rosnącą złożonością organizacji i problemów, rosnącymi kompetencjami pracowników i rosnącym tempem działalności gospodarczej, nasila się tendencja do decentralizacji procesów decyzyjnych. Przy tym, decentralizacji w praktyce towarzyszą specyficzne wyzwania. W szczególności może ona stwarzać wyzwania na froncie koordynacji działań. Wraz z rosnącym skomplikowaniem systemów w których podmioty gospodarcze funkcjonują, rosną systematycznie wyzwania przed architektami struktur organizacyjnych. Jakie te zmiany maja konsekwencje dla zarządów i rad nadzorczych spółek? Myślę, że jest coraz mniej miejsca, na nieelastyczne struktury organizacyjne. Nie jestem przy tym ortodoksyjnym przeciwnikiem prostych hierarchii. Uważam po prosu, że należy zawsze dopasowywać wykorzystywane narzędzia do konkretnych problemów. Myślę, żę z perspektywy zarządu czy wybierającej go Rady, dobrze jest o tym pamiętać. Warto mieć świadomość że często najważniejszym narzędziem, którym dysponuje zarząd, jest (zwłaszcza w większych organizacjach) możliwość kształtowania struktury organizacyjnej, by dopasowywać ją dynamicznie do zmieniającego się otoczenia. Właściwe przypisanie odpowiedzialności, zachęt i wzajemnych zależności może wprowadzić organizacje na wyższą orbitę. Z kolei zaniedbania na tym polu (zwłaszcza te nie zdiagnozowane) bardzo trudno nadrobić. Gorąco zachęcam do znalezienia czasu na spojrzenie na organizację „z lotu ptaka” i zastanowienie się czy schemat pasuje do celów, jakie przed nią stawiamy. Jaką wagę ma dla Ciebie różnorodność w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych? Przede wszystkim liczy się różnorodność perspektyw. Myślę, że partnerzy do dyskusji są bardzo ważni w procesie decyzyjnym. Już sama konieczność sformułowania myśli w logiczny ciąg by sprawnie przekazać je słuchaczom może pozwolić zwrócić uwagę na nowe aspekty problemu. Niemniej, główny benefit różnorodności to możliwość wychwycenia i eliminacji błędów poznawczych. Wysoka różnorodność jest gwarantem tego, że doświadczenia (a co za tym idzie, podświadome tendencje do określonych działań) poszczególnych członków zespołu mają szansę się wzajemnie „znieść”, pozostawiając jedynie obiektywne fakty i logiczne wnioski. Zarządzanie różnorodnym zespołem z wieloma głosami i opiniami nie jest łatwe. Masz w tym doświadczenie. Oprócz zarządzania zespołem w Polsce ukończyłeś z wyróżnieniem MBA na Chicago Booth ! Jak dochodziliście do wspólnego zdania i konkluzji, aby rozwiązać projekty? Tak jest, to było zdecydowanie bardzo ciekawe ‘laboratorium’ pozwalające obserwować procesy decyzyjne. Grupy projektowe, które miały problem z procesem, płaciły za to cenę w postaci niskiej wydajności. Brak przypisanych odpowiedzialności i kolegialne decyzje często przekładały się niekończące się dyskusje. Na drugim końcu pojawiały się zespoły, w których aż iskrzyło od wewnętrznych tarć. Sprzeczne wizje rozwiązań połączone z silnymi charaktery czy obecnością ’pasażerowie na gapę’ czekających aż zadanie zostanie wykonane przez kogoś innego, były źródłem poważnych konfliktów. Problem jest w moim odczuciu dwuwymiarowy. Kompromis, którego szukamy, to szansa na skorzystanie z wiedzy wszystkich członków zespołu, bez utraty decyzyjności. Schemat działania, który sprawdził się nie najbardziej to przypisanie odpowiedzialności i decyzyjności za poszczególne elementy projektu poszczególnym osobom w połączeniu z otwartą dyskusją nad zaproponowanym przez te osoby rozwiązaniami. W ten sposób każdy decydent miał szansę skorzystać z wiedzy wszystkich członków zespołu (na zasadzie doradztwa), ale jednocześnie jako ‘subject matter expert’ to on odpowiadał za wszystkie decyzje w obrębie swojej części projektu. Z raportu 30% Club Poland „Różnorodność w radach nadzorczych 2021” wynika, iż 65% respondentów ankiety nie uważa, aby płeć członków rady nadzorczej miała wpływ na szeroko rozumiane wyniki spółek. Wiele międzynarodowych i krajowych badan wskazuje, iż spółki, których władze są bardziej zróżnicowane osiągają lepsze wyniki czy są mniej ryzykowne. Są to elementy, które inwestorzy instytucjonalni powinni wziąć pod uwagę. Jak ich przekonać? Na rynku kapitału działa swoisty mechanizm ewolucyjny, premiujący trafne decyzje. Klienci „głosują” na instytucje zarządzające swoimi aktywami przez lokowanie środków w instytucjach, które oferują atrakcyjną zwroty i akceptowalne ryzyko. Do ww. prowadzi inwestowanie w spółki, gdzie tematyka różnorodności jest traktowana z należytą powagą. Sądzę że wyniki inwestycyjne i aprobata klientów mierzona przepływem aktywów, mają niesamowitą moc przekonywania inwestorów instytucjonalnych. Jednocześnie w ww. badanie pokazało, iż 50% ankietowanych przedstawicieli inwestorów instytucjonalnych bierze pod uwagę różnorodność władz spółek w swoich decyzjach inwestycyjnych, a 33% respondentów uwzględnia wskaźnik board gender diversity czyli różnorodność władz spółek pod względem płci. W jaki sposób inwestor instytucjonalny może włączyć kwestie różnorodności do podejmowanych decyzji? Dane dotyczące składów organów spółek są ogólnie dostępne, nie ma żadnego problemu z uwzględnianiem ich w analizie. Natomiast według mnie, prosty scoring przeprowadzony przed podjęciem inwestycji nie wyczerpuje obowiązku fiducjarnego wobec klienta. Analiza spółek pod kątem strategii, pozycji rynkowej, kondycji finansowej i innych czynników sukcesu powinna być w mojej ocenie pełna. Niemniej jestem zdania, że opisana przez Ciebie w poprzednim pytaniu relacja jest prawdziwa. Niedowiarkom polecam następujące ćwiczenie: kiedy badają daną grupę firm w celu dodania jednej z nich do portfela, po rzetelnym przeprowadzeniu analizy, proszę spojrzeć, na sam koniec, na metryki dotyczące diversity. Myślę, że to najprostszy sposób żeby przekonać się, że opisany przez Ciebie związek faktycznie zachodzi. Jak Twoim zdaniem będzie ewoluować kwestia włączania kryteriów ESG, w szczególności związanych z różnorodnością, w Polsce? Czy będzie to raczej kwestia presji regulacyjnej czy klientów, np. wchodzącego pokolenia Z? Obecnie główny ‘kierunek natarcia’ to zdecydowanie regulator. Natomiast w mojej, zupełnie prywatnej, opinii, branży asset management nie zaszkodziłoby nieco więcej tak zwanego ‘client engagement’. Myślę, że na polu badania potrzeb klienta i tworzenia produktów, które na nie odpowiadają, jest miejsce na wyróżnienie się. Jeśli mogę coś dodać, zwróciłbym uwagę na ‘cykl życia inwestora’. Pokolenie

Olga Petelczyc EN

12 questions to: Olgi Petelczyc Olga, thank you so much for accepting the invitation to ESG 12on12! You have more that ten years of experience in an internal audit. You are a holder of a certificate for internal auditors as well as the validator’s certificate, issued by The Institute of Internal Auditors (The IIA) , which entitles you to perform the assessment of the audit quality in an organization. So let us start from the basis and explanation what exactly is internal audit and what are its tasks. According to The IIA’s Definition of internal audit “Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization’s operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes.” Like the role of the statutory auditor (biegły rewident) is to issue an opinion on financial statement, the role of an internal auditor (IA) is issuing opinion about the process, that is being audited (e.g. purchases, IT, ethics maturity, vindication / debt collection). Also the role of an internal auditor is to issue a general opinion for the Board / Audit Committee on management systems in the organization. If we want to actually talk about the internal audit, its operation must be based on Code of Ethics and The IIA’s International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing (Standards). The certificates confirming the knowledge of the Standards are CIA® (Certified Internal Auditor®) and CGAP® (Certified Government Auditing Professional®). The chief audit executive (CAE) should hold such a certificate, and it would be best if most of the audit team would hold such certificate. There is already over 200 thousand auditors in the world. In Poland The IIA is represented by the Institute of Internal Auditors IIA Poland. The Polish Institute associates both certified auditors as well as the sympathizers of the profession. How a day of an internal auditor looks like? Is it more like investigation of current problems in companies or planned going through key topics? Is it one person job or a whole team is needed? From an administrative point of view, an auditor’s day of work is not much different from any other employee in on organization. The same laws and rights apply to us and to other employees, but we have different tasks and different way of reporting the results. The auditor’s work is based on an orderly and methodical approach. Those are no the investigative actions. The most interesting element of IA work is diversity because each audit engagement refers to a different process. That said an IA in one month or quarter may audit distribution, production or financial area, and in next let’s say marketing. It is advisable that an internal audit function had a set working strategy, to which the annual audit plan is implemented. The audit plan is prepared based on an annual risk analysis. Areas selected in this process are agreed with the Management and the Board and then should be communicated to the organization. Three basic phases of an internal audit are: initial review with risk analysis for the specific task, realization of the task and reporting of the results. The report includes an audit opinion. Then if the recommendations were issued, the internal auditor also verifies the implementation of those recommendations. The COVID-19 pandemic showed that we have to react to new risks, that a change of plan or a task out of the plan is always possible. During the pandemic the demand for consulting assignments rose. The auditors should be agile in answering the organization’s demands although it is not the first thing that comes to mind while thinking about audit. Moving to an individual audit engagement the auditor first assess the adequacy of governance, the way of risk management and internal control. In second step their effectiveness, efficiency and compliance. So as we can see an IA is not a detective hired by the Management but a person who applies a structured approach to the audit of management systems. Based on its work the internal audit issues an annual opinion on the operation of management systems and communicates it to the Board / Audit Committee. A single person internal audit function is a big challenge. First of all none of us is a specialist in every field. Second, it significantly limits the advisory activities (lack of time, the risk of limiting the objectivism). Thirdly, a single person internal audit function may have an effect on efficiency and extend the audit cycle so the time that is needed to audit all processes in an organization. Fourthly, endangers the continuity of an audit function in an organization. Fifth, reduces regularity and effectiveness of monitoring of the corrective actions implemented by management. Working as a team gives a synergy effect; not only increase diversity of approach to the audited areas but also increase the effectiveness and efficiency of the activities carried out by the audit. How the structure of an internal audit department should look like? Is the 3 Line Model (of defense) the best practice? How does it work exactly? The purpose of the three lines is to create and protect value. The model clearly sets out the expectations of different groups within the organisation. Accountability – the governing body; typically, the board and its sub-committees ie audit committee is accountable to stakeholders for oversight. Actions – management; first and second line are responsible for managing risks. Assurance – internal audit – third line; independent function reporting directly to the highest point of authority in the organization board/audit committee  – providing assurance and advice sevices, insight, and continuous improvement, but at the same time supporting management in their role The updated version of the 3 Line Model was published at the beginning of 2020. The update was preceded by a series of meetings, I had a privilege and pleasure to represent Poland during one of the stages of the work.

Olga Petelczyc PL

12 pytań do: Olgi Petelczyc Olga, bardzo Ci dziękuję, iż przyjęłaś zaproszenie do ESG 12on12! Masz kilkanaście lat doświadczeń w audycie wewnętrznym. Posiadasz międzynarodowy certyfikat dla audytorów wewnętrznych oraz dla walidatorów mogących oceniać jakość audytu w organizacji wydany przez Międzynarodowy Instytut Audytorów Wewnętrznych (The IIA). Zacznijmy więc od podstaw i wytłumaczenia czym jest audyt wewnętrzny i jakie są jego zadania? Zgodnie z definicją Międzynarodowego Instytutu Audytorów Wewnętrznych (The IIA): „Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na systematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów: zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego, i przyczynia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele dostarczając zapewnienia o skuteczności tych procesów, jak również poprzez doradztwo.” Tak jak rolą biegłego rewidenta jest wydanie opinii na temat sprawozdania finansowego, tak rolą audytora wewnętrznego (AW) jest wydanie opinii na temat procesu, który bada (np. zakupy, IT, dojrzałość etyki, windykacja). Rolą AW jest również wydanie ogólnej opinii na temat systemów zarządzania na potrzeby rady nadzorczej/komitetu audytu. Abyśmy faktycznie mogli mówić o audycie wewnętrznym, musi on działać w oparciu o Kodeks etyki oraz Międzynarodowe standardy praktyki zawodowej audytu wewnętrznego IIA (Standardy). Certyfikatami potwierdzającym znajomość Standardów są CIA® (Certified Internal Auditor®) oraz CGAP® (Certified Government Auditing Professional®). Zarządzający komórką audytu powinien legitymować się takim certyfikatem, a najlepiej, aby jak największa liczba audytorów taki certyfikat posiadała. Na świecie jest już nas ponad 200 tys. W Polsce The IIA jest reprezentowany przez Instytut Audytorów Wewnętrznych IIA Polska, który zrzesza certyfikowanych audytorów wewnętrznych i sympatyków tej profesji. Jak wygląda dzień z życia audytora wewnętrznego? Czy bardziej polega on na inwestygowaniu bieżących problemów w firmach czy też na planowanym przechodzeniu przez kluczowe tematy? Czy to praca raczej 1-osobowa czy potrzebny jest cały zespół? Z administracyjnego punktu widzenia dzień pracy audytora nie różni się zbytnio od dnia innego pracownika danej organizacji. Jesteśmy na tych samych prawach co inni pracownicy tyle, że mamy inne zadania i inny sposób raportowania wyników. Trzy podstawowe fazy audytu wewnętrznego to: przegląd wstępny z analizą ryzyka, na potrzeby danego zadania, realizacja zadania oraz raportowanie wyników. W raporcie zawarta jest opinia z audytu. Później, jeśli wydane zostały zalecenia, audytor wewnętrzny również weryfikuje ich wdrożenie. COVID-19 pokazał, że musimy szybko reagować na nowe ryzyka, zawsze możliwa jest zmiana planu czy zadanie poza planem. W pandemii wzrósł popyt na zadania doradcze. Audytorzy powinni być też elastyczni w odpowiadaniu na potrzeby organizacji, choć niekoniecznie jest to pierwsza cecha kojarzona z audytem. Przechodząc do pojedynczego zadania audytowego, audytor ocenia najpierw adekwatność ładu organizacyjnego, sposób zarządzania ryzykiem i kontrolę wewnętrzną, a w drugim kroku ich skuteczność, wydajność i zgodność. Jak widzimy, nie jest to zatem detektyw na usługach zarządu, ale osoba, która stosuje ustrukturyzowane podejście do badania systemów zarządzania. Na podstawie swoich badań audyt wewnętrzny wydaje roczną opinię dotyczącą funkcjonowania systemów zarządzania i komunikuje ją Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu. Jak powinna wyglądać struktura komórki audytu wewnętrznego w firmie? Czy tzw. Model 3 linii IIA (obrony) jest najlepszą praktyką? Na czym on polega? Cele modelu 3 lini IIA jest tworzenie i ochrona wartości. Model jasno określa oczekiwania różnych grup w organizacji. Odpowiedzialność – organ zarządzający; zazwyczaj rada i jej podkomitety, np.. komitet audytu, są odpowiedzialne przed interesariuszami za nadzór. Działania – zarządzanie; pierwsza i druga linia odpowiadają za zarządzanie ryzykiem.Zapewnienie – audyt wewnętrzny – trzecia linia; niezależna funkcja raportująca bezpośrednio do rady/komitetu audytu –dostarcza usługi zapewniające, doradcze, z pespektywy całej organizacji i zapewnia ciągłe doskonalenie organizacji, i jednocześnie wspiera Zarząd w jego roli. Na początku 2020 roku została opublikowana uaktualniona wersja Modelu Trzech Linii. Modyfikację poprzedził szereg spotkań – miałam ten przywilej i przyjemność reprezentować Polskę na jednym z etapów prac. Konsultacje prowadzono na wszystkich kontynentach, a swoje uwagi zgłosiło wiele międzynarodowych organizacji. Wierzymy, że nowy model dużo bardziej odpowiada na wyzwania, jakie stawia przed nami XXI wiek. Na pewno jest to model powszechnie stosowany na świecie od ponad 20 lat, co ciekawe, wiele organizacji nawet nie wie, że go stosuje ponieważ przez lata zdążył on na stałe wpisać się w teorię zarządzania. Głównym celem wprowadzonych aktualizacji było sprawienie, by stał się on bardziej progresywny, wspierał koordynację i komunikację, likwidował silosy . Mam nadzieję, że nam się to udało. Co bardzo istotne do Modelu zostały wprowadzone trzy podstawowe wartości, na których powinien opierać się ład organizacyjny, czyli: odpowiedzialne przywództwo, przejrzystość i uczciwość. Model Trzech Linii IIA (obrony) jest ważną częścią dobrych praktyk. Wpisany jest on m.in. w DPSN 2021, czyli Dobre Praktyki Spółek Notowanych 2021, jak również w rekomendacje UKNF dla sektora finansowego. Jak ważna jest niezależność audytora wewnętrznego? Czy jest ona możliwa, jeśli audytor wewnętrzny jest zatrudniony na etacie spółki? Może lepiej, aby audytor wewnętrzny był tzw. pracownikiem outsourcingowanym? Niezależność i obiektywizm to podstawa pracy audytora wewnętrznego. Bez niezależności, przy złym umiejscowieniu funkcji audytu wewnętrznego, trudno uchronić audytorów przed naciskami i nieetycznymi oczekiwaniami. Nawet przy zapewnieniu niezależności mogą się niestety zdarzyć takie sytuacje. Audytorzy wewnętrzni powinni mieć zapewnione bezpieczeństwo. Outsourcowanie funkcji audytu jest dopuszczalne i pozwalają na nie Standardy. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że jeśli taka osoba nie pracuje w pełni dla organizacji, to traci dostęp do cennych informacji z wewnątrz organizacji, ma ograniczone możliwości budowania relacji i przede wszystkim utrudnioną możliwość bieżącego wspierania organizacji. Może to też wpłynąć na ograniczenie niezależności i obiektywizmu audytora. Na przykład prawo bankowe zabrania outsourcowania funkcji audytu wewnętrznego m.in. z uwagi na zagrożenie utraty niezależności i obiektywizmu. Zewnętrzny audytor wewnętrzny jest trochę jak biegły rewident w warunkach, w których nie obowiązuje go ustawa o biegłych rewidentach. Osobiście jestem zwolenniczką mniejszej komórki audytu z budżetem na zatrudnienie ekspertów przez audytorów tam, gdzie potrzebują specjalistycznego wsparcia, np. w zakresie kwestii ESG. Do czasu aż sami tych kompetencji nie zdobędą. Jak powinny wyglądać relacje między audytorem wewnętrznym, Zarządem a Radą Nadzorczą – tu w szczególności Komitetem Audytu? Relacje powinny być kształtowane w sposób partnerski, przy czym każdy powinien dobrze znać swój zakres odpowiedzialności i działań. Zarządzający audytem wewnętrznym powinien podlegać organizacyjnie Prezesowi Zarządu, a funkcjonalnie Przewodniczącemu Komitetu Audytu lub Przewodniczącemu Rady Nadzorczej, jeżeli Rada pełni funkcję Komitetu Audytu. Ważne, aby osoba

Beata Szparaga-Waśniewska EN

12 questions to: Beata Szparaga-Waśniewska, CFA, Investment Advisor Beata, I am very happy that you agreed to participate in 12on12! Time flies so quickly. I remember interviewing you for an equity analyst position at a brokerage firm. It has been a decade and you are one of the most respected sell-side equity analysts. You were determined to work at the capital market already in your student years. What attracted you to the market? When I went to university, I knew that my future job had to be a decision-making position, requiring analytical skills and continuous learning. Therefore, in my second year of Management at the University of Gdansk, I chose specialisation in investments and wrote my bachelor’s thesis on valuation of Lotos. I enjoyed this exercise and became interested in the stock market. Unfortunately, there were not many job opportunities related to the capital market in Tricity, so I started working in controlling at a real estate developer, but soon realized that I needed a more dynamic environment. I moved to the Warsaw School of Economics (SGH) for my Master’s studies, started looking for a job and preparing for the Investment Advisor exam. I then found an ad for a junior position at ING Securities and that is how we met. You are an equity analyst – please tell us what this job involves and how an average day looks like for an analyst working in a brokerage house? The analyst’s working day starts quite early, sometimes even before 7:00 a.m. At the beginning of the day we prepare the daily bulletin and news comments concerning e.g. quarterly results. Later, we have a meeting with sales traders, where we discuss and quantify newsflow in our sectors. Further in the day, we attend meetings with companies, prepare recommendations and present investment ideas to clients. You have mentioned a lot of interesting aspects – let’s start with the quarterly results comments. What key aspects of these results should an analyst take into account? When can we say that the financial results were good or bad? It very much depends on the sector. It is important to what extent the results differ from our expectations, what the implications for the following quarters are and what the quality of the results is. We also adjust the results for any non-cash events, non-recurring items or creative accounting. A great deal of knowledge and experience is needed to analyse financial statements, particularly if this is done under time pressure – as is the case during the results season (the period of time during which listed companies publish interim results). Is it common to find creative accounting in financial statements? Very common. Unfortunately, accounting standards allow a high degree of flexibility, and even audited financial statements sometimes do not show the true picture of a company’s financial standing. An example of this is the GetBack case. I also know some examples of companies which had significant off-balance-sheet liabilities which they did not disclose because auditors did not require them to do so. Companies also often change their accounting policies and restate historical data. Sometimes the amount of cash is the only reliable number, although there are ways to „boost” this item as well. In addition to financial statements, companies also publish a management report on operations, which is, in simple terms, a form of summary and commentary made by the board on results achieved. What good practices in these materials would you highlight and which should become a thing of the past? It is good practice to provide additional data in order to allow a better understanding of the company’s business and outlook for the coming quarters, such as volumes, market share, backlog or plans for the following quarters. Sometimes however a management board’s report includes just a simple description of numbers in the financial statement and there is no added value in it. You have already mentioned that part of an analyst’s job is to create reports and recommendations for listed companies. What do they contain? How long does it take to produce such a report? Recommendations usually include analysis of the company’s business model and strategy, market analysis, as well as forecasts and valuation. The risk section is also very important. It can take more than a month to initiate on a new company, especially in case of an IPO (Initial Public Offering) report. We already know that part of the report is the valuation of the company. What valuation methods are most commonly used on the Polish market and what are their characteristics? If an analyst issues a “buy” or “sell” recommendation, do prices react immediately? The most commonly used valuation methods are the DCF model, which involves discounting cash flows projected for subsequent years and peer comparison, which shows value of a company in relation to the market valuation of other companies in the sector. The fact that a valuation implies an upside or downside potential does not mean that shares of the company will fall or rise once the recommendation is issued. The analyst’s scenario has to materialize or the market has to realise that the scenario is not yet discounted in the share price. An equity analyst’s job is not only to work with reports and valuation models, but also with people. You have to maintain relations with investors and with companies. Let us focus on the latter – how do management boards react to “buy” recommendations and “sell” recommendations? I once heard unkind comments from a CEO of a company on which I had a 'sell’ recommendation, and for a while I was not invited to their quarterly conferences. In most cases, however, the reaction of management boards is more balanced – they say, for example, that they will try to surprise me positively or convince me to change my mind. In the case of „buy” recommendations, they often express surprise that the growth potential is not higher. On the other hand, there were few cases when the management

Beata Szparaga-Waśniewska PL

12 pytań do: Beata Szparaga-Waśniewska, CFA, Doradca Inwestycyjny Beatko, bardzo się cieszę, iż zgodziłaś się wziąć udział w 12on12! Czas tak szybko leci. Pamiętam jak przeprowadzałam z Tobą rozmowę rekrutacyjną do działu analiz w biurze maklerskim. Minęła dekada i jesteś jedną z najbardziej cenionych osób na tzw. sell-sidzie czyli wśród analityków i analityczek akcji. Już na studiach byłaś zdecydowana, aby pracować na rynku kapitałowym. Co przyciągnęło Cię na rynek? Idąc na studia wiedziałam, że moja przyszła praca musi być decyzyjna, związana ze stałym rozwojem i wymagająca analitycznego myślenia. Na drugim roku Zarządzania na Uniwersytecie Gdańskim wybrałam więc specjalizację Inwestycje i napisałam pracę licencjacką poświęconą wycenie Lotosu. Bardzo mnie to ćwiczenie wtedy wciągnęło i zaczęłam interesować się giełdą. W Trójmieście nie było niestety zbyt wielu możliwości pracy związanej z rynkiem kapitałowym, zaczęłam więc pracę w kontrolingu u jednego z trójmiejskich deweloperów, ale szybko zdałam sobie sprawę, że potrzebuję czegoś dynamiczniejszego. Przeniosłam się więc na studia magisterskie na SGH (Szkoła Główna Handlowa), zaczęłam szukać pracy na tzw. „sell-sidzie” i” buy-sidzie” oraz przygotowywać się do egzaminu na doradcę inwestycyjnego. Znalazłam wtedy ogłoszenie na stanowisko juniora w ING Securities i tak się poznałyśmy. Wykonujesz zawód analityka akcji – opowiedz proszę na czym on polega i jak wygląda przeciętny dzień w pracy analityka w biurze lub domu maklerskim? Dzień pracy analityka zaczyna się dość wcześnie, czasami jeszcze przed 7:00. Na początku dnia przygotowujemy biuletyn poranny i komentarze np. do wyników kwartalnych. Później mamy spotkanie z maklerami, na którym omawiamy i kwantyfikujemy wydarzenia w naszych sektorach. W dalszej części dnia, bierzemy udział w spotkaniach ze spółkami, przygotowujemy rekomendacje i przedstawiamy pomysły inwestycyjne klientom. Wymieniłaś wiele ciekawych aspektów – zacznijmy od komentarzy do wyników kwartalnych publikowanych przez spółki. Jakie kluczowe aspekty tych wyników analityk powinien wziąć pod uwagę? Kiedy możemy powiedzieć, iż dane wyniki są dobre a kiedy złe? To bardzo zależy od sektora. Ważne jest na ile wyniki różnią się od naszych oczekiwań, co z nich wynika na kolejne kwartały oraz jaka jest ich jakość. Zawsze trzeba oczyścić wynik o ewentualne zdarzenia niegotówkowe, czynniki niepowtarzalne czy zabiegi księgowe. Do analizy sprawozdań finansowych potrzeba dużej wiedzy i doświadczenia, w szczególności jeśli dokonuje się jej pod presją czasu – jak to ma miejsce w sezonie wyników (okresie czasu, podczas którego spółki giełdowe publikują wyniki okresowe). Czy często w sprawozdaniach finansowych można spotkać się z kreatywną księgowością? Bardzo często, niestety standardy rachunkowości pozwalają na wiele, a sam fakt, że sprawozdanie zostało poddane badaniu audytora wcale nie znaczy, że pokazuje ono prawdziwy obraz finansów spółki. Pokazuje to m.in. głośna sprawa GetBacku. Znam też przykłady spółek, które miały ogromne zobowiązania pozabilansowe, których nie ujawniały, bo audytorzy od nich tego nie wymagali. Spółki często zmieniają też zasady rachunkowości, przekształcają dane historyczne. Czasami tylko poziom gotówki jest wiarygodny, chociaż są sposoby, aby i tę pozycję „podkręcić” na koniec kwartału. Oprócz sprawozdania finansowego, spółki publikują też sprawozdanie zarządu z działalności, czyli w uproszczeniu taką formę podsumowania i komentarza zarządu do osiągniętych wyników. Jakie dobre praktyki w tych materiałach byś wyróżniła a jakie powinny odejść do przeszłości? Dobrą praktyką jest pokazywanie w sprawozdaniu dodatkowych danych, dzięki którym można lepiej zrozumieć biznes spółki i jego perspektywy – mogą to być wolumeny, udziały rynkowe, portfel zamówień czy plany na kolejne kwartały. Mało użyteczne są natomiast sprawozdania zarządu, w których nie ma żadnej wartości dodanej, a tylko suchy opis liczb ze sprawozdania. Wspomniałaś już, iż elementem pracy analityka jest tworzenie raportów i rekomendacji na spółki notowane. Co one zawierają? Jak długo trwa tworzenie takiego raportu? Rekomendacje zawierają na ogół analizę rynku, na którym działa spółka, jej modelu biznesowego i strategii oraz prognozy i wycenę. Bardzo ważna jest też sekcja ryzyka. Praca nad nową spółką, szczególnie np. w przypadku raportu IPO (Initial Public Offering, pierwotnej oferty publicznej) może zająć ponad miesiąc. Wiemy już, iż częścią raportu jest wycena spółki. Jakie metody wyceny są najczęściej wykorzystywane na polskim rynku i czym one się charakteryzują? Czy jeśli analityk/czka wydaje rekomendację „kupuj” lub „sprzedaj” to kursy reagują od razu? Najczęściej wykorzystywany jest model DCF, który polega na dyskontowaniu przepływów pieniężnych prognozowanych na kolejne lata oraz wycena porównawcza, która pokazuje, ile nasza spółka powinna być warta w odniesieniu do wyceny rynkowej spółek z sektora. To, iż spółka jest przewartościowana lub niedowartościowana nie oznacza, iż jej akcje po wydaniu rekomendacji spadną lub wzrosną. Musi się dopiero spełnić scenariusz zakładany przez analityka lub rynek musi zacząć dostrzegać, że ten scenariusz nie jest jeszcze zdyskontowany (uwzględniony) w cenie. Praca analityka akcji to praca nie tylko ze sprawozdaniami i modelami wyceny, ale też z ludźmi. Trzeba utrzymywać relacje z inwestorami oraz ze spółkami. Skupmy się na tych ostatnich – jak reagują zarządy na rekomendacje „kupuj” a jak na „sprzedaj”? Kiedyś usłyszałam od prezesa spółki, na którą wydałam rekomendację „sprzedaj” niemiłe komentarze, przez pewien czas nie byłam też zapraszana na ich konferencje wynikowe. W większości przypadków reakcja zarządów jest jednak bardziej wyważona – mówią na przykład, że postarają się mnie pozytywnie zaskoczyć, albo przekonać do zmiany zdania. W przypadku rekomendacji „kupuj” często wyrażają zdziwienie, że potencjał wzrostu nie jest wyższy. Na palcach jednej ręki mogę natomiast policzyć przypadki, kiedy zarząd przyznał, że moje założenia mogą być zbyt optymistyczne. Rozmawiasz i znasz wiele zarządów spółek giełdowych. Jakie działania, sposób komunikacji czy też cechy charakteru wyróżniają osoby w zarządach, które uznawane za wiarygodne? Moim zdaniem konsekwentna i transparentna komunikacja jest najważniejsza, przedstawianie realnych celów, a następnie ich dowożenie. Doceniam też, jak zarząd potrafi przyznać, że nie spełnił oczekiwań inwestorów i jednocześnie zapowiedzieć co planuje zrobić, żeby kolejny rok był lepszy. Oprócz pracy zawodowej, angażujesz się również społecznie. Jesteś jedną ze współzałożycielek 30% Club Poland, za co Ci bardzo dziękuję. Czy niski udział kobiet we władzach spółek jest zauważalny w pracy analityka akcji? Czy są konsekwencje tego zjawiska? Myślę, że liczby mówią same za siebie – jak wynika z raportu „Udział kobiet we władzach, a efektywność spółek”, bardziej różnorodne spółki notowane na GPW charakteryzowały się statystycznie istotnie wyższą marżą netto i niższą zmiennością kursu w latach 2015-19. Natomiast z własnej obserwacji wydaje mi się, że bardziej zdywersyfikowany zarząd i rada

Katarzyna Piasecki EN

12 questions to: Katarzyna Piasecki Kasia, it’s a real pleasure to have you on my 12on12 project! Let’s start at the beginning ☺e. with your surname. How is it that you do not use the feminine ending of your surname (as typically in Polish language) but the masculine one? What is the reason? Haha. My surname is indeed controversial at times. People even correct me, suggesting that I don’t know what my name is ☺. I spent half my life in Germany and have dual citizenship. When I got married I had to choose a surname without a feminine ending, otherwise I wouldn’t be married to my husband in Germany. And as you know, that can cause a lot of paperwork problems in this country. To be honest, I love Germany for this order and clarity. Exactly, Germany … you left your home town to study economics in Bonn. What drew you to another country? The trip to Germany was a complete coincidence. Having failed to get into my dream university, SGH (Warsaw School of Economics), I fulfilled my father’s dream of pushing me to study abroad. You have to remember that at that time going abroad was not an obvious choice. Poland was not a member of the European Union and very few people decided to study abroad. Everything was expensive, inaccessible and mentally very difficult. We had friends who were in control of that process and jumping into the deep was the only alternative. The jump was really a big one because my knowledge of the language was at a very low level. But, as it happens, such extreme actions imprint a mark and teach a lot about courage. You have been incredibly successful in Germany, working for institutions such as UniCredit, Lazard, Rothschild and Berenberg, mainly in the financial capital of Germany, Frankfurt am Main (FFM). How did you approach the recruitment process? Which of your strengths did you use to get to the top? During my studies I intensively searched for my place in business. I have always been interested in running a business, entrepreneurship, trends. When I came across people from investment banking, I immediately knew that this was where I belonged. I was attracted to agility, persistence, courage and teamwork, the incredible ability to build relationships, anticipate moves, come up with strategies. And I think these qualities that I liked so much were my key to success both in recruitment and later in the industry. Many people dream of working at FFM. What advantages do you see compared to London. Is it a diverse working environment? The working environment is certainly not as diverse and multicultural as in London. The transactions are also generally a bit smaller and less recognisable and less covered on the front pages of newspapers. Sometimes you definitely get the impression that the big world is there in the UK. But you have to appreciate the German economy and all the „hidden champions”, amazing family businesses with long traditions. In terms of living conditions: London is always fascinating, I love going there, but Frankfurt is easier to live in – it is smaller and cosier, which I think is an advantage when working in a bank. Having achieved great success abroad, you returned to your home country, to Warsaw. Was it an easy decision to leave such an important financial centre? It was not an easy decision, but at one point I was fixated on opening my own business. At the time, Poland seemed like a land of opportunities. As The Economist wrote, the country was on the threshold of the second golden age of the Jagiellonians. There are many start-ups here, not everything has been achieved, Poles believe in the possibility of achieving spectacular success, some things are easier. Besides, my vision for life is to be a citizen of the world and live and be active professionally and privately in several countries. It is not easy and I am still building this position, but nevertheless it is rewarding and gives great satisfaction. When you came back to Poland you fulfilled the dream of many women, that is, you started your own apparel brand. What pushed you to become an entrepreneur? Where did the idea for the apparel brand come from? I have always wanted to be an entrepreneur. I was attracted to the prospect of creating, building something from scratch, dealing with challenges. This was also one of the main motivators for choosing the M&A department, i.e. answering the question „What makes the company tick”. The idea for my apparel brand came purely from identifying a problem on the market. Despite the huge amount of clothes in the shops, I believed that there was nothing for women in business to wear. I noticed a growing group of female customers totally ignored by designers and fashion brands. I wanted to create clothes that would be reliable, comfortable, in which women would feel confident throughout even the longest day. I thought about my daily routine and the different life roles and activities. Travelling. Going out for drinks. Men, colleagues always look comfortable, appropriately dressed, whatever the situation, in their suits. And that’s the idea that guides me to this day. It has to be comfortable, fresh and at the same time emphasise our competence and say „I mean business”. Please give us a glimpse behind the scenes of creating a retail brand. Is it a simple job or is it the opposite? How many elements of the supply chain do you have to think through and bring together to make a blouse or dress? Making clothes, seemingly simple, is very complicated. Especially if you are committed to uncompromised quality. It all starts with sourcing the material. For us, apart from the fact that the material has to be comfortable to wear (i.e. not restricting the freedom of movement, breathing, not creasing), it has to be long-lasting and meet the highest standards in terms of sustainable production and environmental protection.

Katarzyna Piasecki PL

12 pytań do: Katarzyna Piasecki Kasia, to prawdziwa przyjemność gościć Ciebie w moim projekcie 12on12! Zacznijmy od początku ☺ czyli od Twojego nazwiska. Jak to jest, iż nie posługujesz się żeńską końcówką nazwiska tylko męską. Co jest powodem? Haha. Nazwisko budzi rzeczywiście czasem kontrowersje. Ludzie nawet poprawiają mnie, sugerując, że nie wiem jak się nazywam ☺. Spędziłam pół życia w Niemczech i mam podwójne obywatelstwo. Wychodząc za mąż musiałam wybrać nazwisko bez odmiany żeńskiej, gdyż inaczej w Niemczech nie byłabym żoną swojego męża. A jak wiadomo, to może rodzić wiele papierkowych problemów w tym kraju. Szczerze mówiąc, za ten porządek i jasność uwielbiam Niemcy. No właśnie, Niemcy – wyjechałaś z rodzimego miasta na studia do Bonn – studiować ekonomię. Co ciągnęło Cię do innego kraju? Wyjazd do Niemiec był zupełnym przypadkiem. Nie dostając się na moja wymarzoną uczelnię SGH spełniłam marzenia mojego ojca by wypchnąć mnie na studia za granicę. Trzeba pamiętać, że wtedy wyjazd to nie była oczywistość. Polska nie była członkiem Unii Europejskiej i bardzo mało osób decydowało się na edukację za granicą. Wszystko było drogie, niedostępne i mentalnie bardzo trudne. My akurat mieliśmy przyjaciół, którzy sterowali akcją, a skok na głęboką wodę był jedyną alternatywą. Skok był naprawdę spory bo moja znajomość języka była na bardzo niskim poziomie. Ale jak to bywa, takie ekstremalne akcje odciskają piętno i dużo uczą o odwadze. Osiągnęłaś też w Niemczech niesamowity sukces – pracowałaś w takich instytucjach jak UniCredit, Lazard, Rothschild i Berenberg, głównie w finansowej stolicy Niemiec czyli Frankfurcie nad Menem (FFM). Jak podchodziłaś do procesów rekrutacyjnych? Które Twoje mocne strony wykorzystywałaś, aby piąć się do góry? W czasie studiów intensywnie szukałam swojego miejsca w biznesie. Zawsze interesowało mnie prowadzenie firmy, przedsiębiorczość, trendy. Gdy napotkałam na ludzi z bankowości inwestycyjnej od razu wiedziałam, że tam jest moje miejsce. Pociągała mnie sprawczość, upór, odwaga oraz gra zespołowa, niezwykła umiejętność budowania relacji, przewidywania ruchów, wymyślania strategii. I myślę, że te cechy które tak mi się podobały były moim kluczem do sukcesu zarówno w rekrutacji jak i później w pracy. O pracy w FFM marzy wiele osó Jakie widzisz zalety w porównaniu do Londynu. Czy jest to różnorodne środowisko pracy? Środowisko pracy nie jest na pewno, aż tak różnorodne i multi-kulti jak w Londynie. Transakcje są też z reguły trochę mniejsze i mniej rozpoznawalne i mniej opisywane na pierwszych stronach gazet. Czasami na pewno można mieć wrażenie, że wielki świat jest tam na Wyspach. Jednak należy doceniać Niemiecką gospodarkę i wszystkich “hidden champions”, niesamowite firmy rodzinne z długimi tradycjami. Jeśli chodzi o samo miejsce zamieszkania: Londyn jest zawsze fascynujący, uwielbiam tam jeździć ale we Frankfurcie łatwiej się żyje – jest mniejszy i przytulniejszy co przy trybie pracy w banku jest moim zdaniem atutem. Osiągnąwszy duży sukces za granicą wróciłaś do kraju, do Warszawy. Czy porzucenie tak ważnego centrum finansowego było łatwą decyzją? Nie była to łatwa decyzja, ale w pewnym momencie byłam zafiksowana na otworzeniu własnej firmy. Polska wydawała się wtedy krajem otwierających się możliwości. Jak pisał The Economist, kraj stał u progu drugiego złotego wieku Jagiellonów. Jest tu wiele start-upów, nie wszystko zostało osiągnięte,  Polacy wierzą w możliwości osiągnięcia spektakularnego sukcesu, pewne rzeczy są łatwiejsze. Poza tym moja wizja na życie jest taka, aby być obywatelem świata i żyć i być aktywnym zawodowo i prywatnie w kilku krajach. Nie jest to łatwe i wciąż buduję ta pozycję, ale jednak sprawia przyjemność i daje dużą satysfakcję. Wracając do kraju spełniłaś marzenie wielu kobiet czyli założyłaś własną markę odzieżową. Co Cię popchnęło do zostania przedsiębiorcą? Skąd pomysł na markę odzieżową? Zawsze chciałam być przedsiębiorcą. Pociągała mnie perspektywa kreacji, tworzenia czegoś od nowa, radzenia sobie z wyzwaniami. To był też jeden z głównych motywatorów do wybrania działki fuzji i przejęć, czyli odpowiedź na pytanie “What makes the company tick”. Pomysł na markę modową wynikał czystko z identyfikacji problemu na rynku. Mimo wielkiej ilości ciuchów w sklepach, uważałam że nie ma nic do ubrania dla kobiet w biznesie. Zauważyłam rosnącą grupę klientek totalnie ignorowaną przez projektantów i marki odzieżowe. Ja chciałam stworzyć ubrania niezawodne, wygodne, w których kobiety czułyby się pewne siebie przez cały, nawet najdłuższy dzień. Myślałam o moim trybie dnia i różnych rolach życiowych i zajęciach, które mam. Podróżach. Wyjściach na drinki. Koledzy w swoich garniturach: zawsze wygodnie, odpowiednio ubrani, niezależnie od sytuacji. I taka myśl przyświeca mi do dziś. Ma być komfortowo, świeżo, a jednocześnie podkreślać nasze kompetencje i mówić “I mean business”. Odkryj nam proszę trochę kulis tworzenia marki detalicznej. Czy jest to proste zajęcie czy wręcz przeciwnie? Jak wiele elementów łańcucha dostaw trzeba mieć przemyślanych i spiąć ze sobą, aby powstała bluzka lub sukienka? Tworzenie ubrań, z pozoru proste, jest bardzo skomplikowane. Szczególnie jeśli stawiasz na bezkompromisową jakość. Wszystko zaczyna się od pozyskania materiału. U nas oprócz tego, że materiał ma być wygodny w użytkowaniu (czyli nie ograniczać swobody ruchów, oddychać, nie gnieść się), to musi być długotrwały i spełniać najwyższe standardy jeśli chodzi o zrównoważoną produkcję i ochronę środowiska. Kolejnym krokiem jest konstrukcja ubrania. Tu też nie odpuszczamy. Z ciekawostek: większość modeli w znanych sieciówkach nigdy nie jest mierzona na modelce. Dlatego trudno się dziwić, że większość kobiet o normalnych kształtach nie wchodzi w ubrania i odczuwa dyskomfort. Na koniec musimy jeszcze wpasować się w proces produkcyjny naszych partnerów. Wszystko musi być skoordynowane również z marketingiem, sesjami zdjęciowymi i sprzedażą, by produkt trafił do klientek w odpowiednim czasie. Na szczęście tu mamy trochę prościej: nasz ubrania nie maja sezonowości. Często pozostają w naszej ofercie przez wiele lat. Więc spóźnienia nie są aż tak bolesne. Kluczem do rozwoju marek detalicznych jest moim zdaniem zrozumienie potrzeb klientó Ty codziennie masz kontakt ze wspaniałymi kobietami, które są Twoimi klientkami. Powiedz nam kim są kobiety ENNBOW? Jak bardzo są różnorodne? Od początku istnienia marki moim priorytetem były i są kobiety w biznesie. Kobiety, których tryb życia wymaga aktywności, mobilności, codziennej prezencji biznesowej bez względu na wiek. Ubranie jest dla nich ważnym aspektem, ale w większości chcą załatwić ten temat szybko i skutecznie. Nasza #ENNBOWoman jest sfokusowana na celu, na priorytetach, na sprawnym łączeniu

Katarzyna Drewnowska PL

12 pytań do: Katarzyna Drewnowska Kasia, bardzo Ci dziękuję za wzięcie udziału w 12on12. Prowadzisz własne wydawnictwo i wydajesz książki. Podobnie jak ja, uwielbiasz czytać i jesteś na bieżąco, jeśli chodzi o nowinki czytelnicze. Powiedz skąd pomysł, aby je wydawać? Tu odpowiedź nie będzie zaskakująca – pomysł powstał z pasji, miłości do dobrej literatury i korzeni. Wychowałam się w domu pełnym książek. Moi rodzice z wykształcenia matematycy, uwielbiali książki i tę miłość skutecznie mi przekazali. I to na tyle skutecznie, że jako jedyna z całej rodziny nie poszłam w kierunku kariery naukowej w zakresie matematyki, tylko skupiłam się na literaturze. Jednak nie od razu założyłam własne wydawnictwo i związałam z tym swoją zawodową działalność. Przez kilkanaście lat pracowałam w dużych korporacjach i zajmowałam się relacjami inwestorskimi i public relations. W 2006 roku równolegle do pracy w „korpo” założyłam Wydawnictwo Filo, ale traktowałam je bardziej jako hobby, wydając jedną książkę rocznie. Uwielbiałam pracę w „piarze”, kontakt z ludźmi, ciągłe zmiany. Z drugiej strony działalność wydawnicza zabierała mi coraz więcej czasu i w końcu stanęłam przed wyborem: stabilna i lubiana praca w korporacji, czy praca na swoim – pełna niepewności, na niestabilnym rynku z niskim czytelnictwem, ale za to wynikająca z pasji i prawdziwej miłości. Wybór wbrew pozorom był prosty. Od 2014 roku zajmuję się jedynie wydawaniem książek, choć z doświadczenia korporacyjnego wciąż czerpię w codziennej działalności. Jak to jest z czytelnictwem w Polsce? Czy Polacy naprawdę nie czytają książek? Czy pandemia coś zmieniła? Niestety badania czytelnictwa nie pozostawiają złudzeń. Polacy nie czytają książek. Za to, bardzo romantycznie, zakładają mnóstwo nowych wydawnictw. Taki paradoks. Czy pandemia coś zmieniła? Mogę powiedzieć ze swojej perspektywy. Specjalizuję się w wydawaniu książek kulinarnych i poradnikowych. W pandemii na pewno Polacy ciut przekonali się do zakupu książek przez internet. W początkowym okresie ciągłych lockdownów na pewno wzrosło zainteresowanie dobrymi pozycjami kulinarnymi. Kupując takie książki Filo jak np. „Jerozolima”, „Palestyna” czy „Ugotuj sobie szczęście” można było wyruszyć w kulinarną podróż nie wstając od stołu. To właśnie chcę dać czytelnikom moich książek – nie tylko wspaniałe, smakowite przepisy, lecz także otworzyć drzwi na świat, na inne kultury czy ciekawą historię. A przez jedzenie można to zrobić znakomicie. „Palestyna. Książka kucharska” została wybrana jedną z najważniejszych książek wydanych w trakcie pandemii, właśnie z tego powodu. Na swoim koncie masz takie hity wydawnicze jak Nigella czy Perfekcyjna pani domu. Jakie książki sprzedają się w Polsce najlepiej? Wciąż najlepiej sprzedają się książki rodzimych pisarzy, szczególnie autorów kryminałów, ale na pewno w ostatnich latach zdecydowanie wzrosło zainteresowanie książkami poradnikowymi czy kulinarnymi. Kiedy zaczynałam w 2006 roku z pierwszą książką „Nigella gryzie” praktycznie żadne wydawnictwo nie interesowało się literaturą kulinarną zagranicznych autorów. To był rok, kiedy tryumfy święciła książka „Pascal po prostu gotuj”. Na półkach księgarskich można było znaleźć albo Pascala albo moja Nigellę oraz klasyki typu „Kuchnia polska”. Przez lata sytuacja diametralnie się zmieniła. Teraz prawie każde wydawnictwo ma w ofercie tytuły kulinarne. W każdym miesiącu są premiery kilku książek kucharskich, a teraz w okresie przedświątecznym tych premier będzie kilka na tydzień. Z jednej strony się cieszę, że w Polsce można kupić tak wiele książek kulinarnych wydawanych na całym świecie, z drugiej jednak niestety muszę stwierdzić, że sporo z nich jest kiepskiej jakości ze względu na chociażby tłumaczenie, więc rynek jest zalany średniej jakości publikacjami. Czytelnik w Polsce jest jednak coraz bardziej wyrobiony w zakresie literatury kulinarnej, także potrafi wybrać wartościowe tytuły. Wspomniałaś już, iż Twoje wydawnictwo Filo ma bardzo ciekawą niszę – specjalizujesz się w książkach kulinarnych i poradnikach dla kobiet. Skąd taki wybór? Filo jest małym butikowym wydawnictwem. Wydajemy 4, 5 książek rocznie, ale przygotowujemy je bardzo starannie. Poświęcamy sporo czasu na tłumaczenie, redakcję, pracę z tekstem. Wybieramy najwyższej jakości papier – wszystko po to, aby czytelnik biorąc do ręki książkę Filo był pewien, że ma w ręce dzieło najwyższej jakości. Lubię porównywać książki Filo do pudełka czekoladek – piękne z zewnątrz, smaczne w środku. Poza tym, co myślę najważniejsze, bardzo starannie dobieram tytuły. Za każdą książką stoi jakaś historia. Nigella w 2006 roku to był swoisty fenomen, nie kulinarny, lecz kulturowy. To, że można być „boginią domowego ogniska”, z gotowania zrobić sztukę przy pełnej akceptacji swojego nieidealnego ciała było czymś przełomowym – pamiętajmy, że mówimy o czymś co miało miejsce 15 lat temu. „Jerozolima” Yotama Ottolenghiego oswoiła Polaków z kuchnią bliskowschodnią, a zrobiła to poprzez niesamowite historie związane z tym miastem. Książki Nigela Slatera oprócz przepisów dostarczają bardzo wartościową literaturę – autor jest erudytą, na podstawie jego autobiograficznej książki wystawiana jest sztuka na londyńskim West Endzie. Z kolei nasze książki poradnikowe też niosą za sobą coś więcej. Przykładowo pierwsza książka poruszająca temat „osiędbania” została wydana przez Filo. Nie mówiąc już o największym sukcesie wydawniczym Filo czyli „Perfekcyjnej pani domu”, którą czytelnicy traktowali bardzo poważnie, wychodząc z założenia, że jeżeli posprzątamy nasz dom to wprowadzimy porządek do naszego życia. Zwykły czytelnik przychodzi do księgarni lub kupuje książkę e sklepie internetowym. Nie zdaje sobie sprawy jak długim i skomplikowanym procesem jest wydanie książki. Zacznijmy wiec od samego początku. Skąd bierzesz pomysły na wydanie książek? Rzeczywiście wielu ludziom wydaje się, że książka od tak powstaje i jest na półce. A to skomplikowany proces, wymagający dbałości i precyzji. Pomysły na swoje tytuły biorę z kilku źródeł – bezpośrednio od zagranicznych wydawnictw, z którymi jestem w kontakcie (większość książek wydaję na licencji), od agencji literackich, których mamy w Polsce kilka naprawdę bardzo dobrych. Agenci wiedzą, jakie tytuły mnie interesują i podsyłają propozycje. Sama także szukam i tu po prostu spędzam sporo czasu buszując po internecie. Ale tak naprawdę to wśród dziesiątek tytułów, często bardzo dobrych, wydawanych z sukcesem na świecie, jakiś jeden powoduje szybsze bicie serca. Dlaczego? Często sama nie wiem, ale staram się ufać intuicji i wyczuciu, które zdobyłam w ciągu 15 lat doświadczenia w wydawaniu książek. Zróbmy zatem kolejny krok, decydujesz się na daną książkę, trzeba teraz zawalczyć o to, aby móc ją wydać. Jak wygląda proces pozyskiwania licencji na wydanie książki? Tu historia nie będzie ekscytująca. Podobnie jak w innych branżach. Oferta i negocjacje. Potem umowa i cały proces wydania książki.

Katarzyna Drewnowska EN

12 questions to: Katarzyna Drewnowska Kasia, thank you so much for taking part in 12on12 project. You run your own publishing house and publish books. Like me, you love reading and are up to date when it comes to reading novelties. Tell us how you got the idea to publish books? Here the answer will not be surprising – the idea came from passion, love for good literature and roots. I grew up in a house full of books. My parents, mathematicians by education, loved books and effectively passed this love on to me. So successfully, in fact, that I was the only one in my family who did not pursue a career in mathematics, but focused on literature. However, I didn’t immediately set up my own publishing house and make a career out of it. For several years I worked in large corporations and dealt with investor relations and public relations. In 2006, parallel to my work in „corpo”, I founded Filo Publishing House, but I treated it more as a hobby, publishing one book a year. I loved working in public relations, the contact with people and constant changes. On the other hand, publishing was taking up more and more of my time and I finally had to make a choice: a stable and well-liked corporate job or working on my own – full of uncertainty, in an unstable market with low readership rates, but driven by passion and true love. Despite appearances, the choice was simple. Since 2014, I have only been involved in book publishing, although I still draw on my corporate experience in my day-to-day activities. How does readership look like in Poland? Do Poles really not read books? Has the pandemic changed anything? Unfortunately, readership surveys leave no illusions. Poles do not read books. But, very romantically, they are starting up lots of new publishing houses. Such a paradox. Has the pandemic changed anything? I can say from my own perspective. I specialise in publishing culinary and guide books. The pandemic has certainly made Poles more willing to buy books online. In the initial period of constant lockdowns, the interest in good culinary books certainly increased. Buying such books by Filo as „Jerusalem”, „Palestine” or „Cook yourself happy”, you could go on a culinary journey without getting up from the table. This is what I want to give to the readers of my books – not only great, tasty recipes, but also open the door to the world, to other cultures or interesting history. And through food you can do it brilliantly. „Palestine. A Cookbook” was chosen as one of the most important books published during the pandemic, precisely for this reason. You have such hits as Nigella or Perfect Housewife on your account. Which books sell best in Poland? Books by domestic writers, especially crime fiction, are still the best sellers, but there has definitely been an increased interest in guide or culinary books in recent years. When I started in 2006 with my first book „Nigella bites”, hardly any publishing house was interested in culinary literature by foreign authors. It was the year when Pascal Brodnicki book „Pascal just cook” triumphed. On the bookstore shelves, you could find either Pascal or my Nigella, as well as classics such as „Polish Cuisine”. Over the years, the situation has changed dramatically. Now, almost every publishing house offers culinary titles. Every month, a few cookbooks are published, and now, during the pre-Christmas period, there will be several a week. On the one hand, I am glad that in Poland you can buy so many culinary books published all over the world, but on the other hand, unfortunately, I have to say that many of them are of poor quality because of the translation, so the market is flooded with mediocre publications. The Polish reader, however, is becoming more and more sophisticated in the field of culinary literature and can also choose valuable titles. You have already mentioned that your publishing house Filo has a very interesting niche – you specialize in culinary books and guides for women. Why such a choice? Filo is a small boutique publishing house. We publish 4 or 5 books a year, but we prepare them very carefully. We spend a lot of time on translation, editing, working with the text. We choose the highest quality paper – all this so that the reader, when he or she picks up a Filo book, is sure that he or she has a work of the highest quality. I like to compare Filo books to a box of chocolates – beautiful on the outside, tasty on the inside. Also, and I think this is the most important thing, I choose my titles very carefully. There is a story behind each book. Nigella in 2006 was a kind of phenomenon, not culinary but cultural. The fact that you could be a „domestic goddess ” and turn cooking into an art while fully accepting your non-ideal body was something groundbreaking – let’s remember that we’re talking about something that took place 15 years ago. „Jerusalem” by Yotam Ottolenghi tamed Poles with Middle Eastern cuisine, and did it through amazing stories connected with this city. Nigel Slater’s books, apart from recipes, provide very valuable literature – the author is erudite, and his autobiographical book is the basis of a play performed in London’s West End. Our advice books, on the other hand, also carry something more. For example, the first book dealing with the subject of ‘self-care’ was published by Filo. Not to mention Filo’s biggest publishing success, 'The Perfect Housewife’, which readers took very seriously, based on the assumption that if we clean our house we bring order into our lives. The ordinary reader comes to a bookshop or buys a book in an online shop. He/she does not realise how long and complicated the process of publishing a book is. So let’s start from the very beginning. Where do you get ideas for