12 pytań do:
Sylwia Jaśkiewicz, CFA
Sylwia, bardzo Ci dziękuję za udział w projekcie 12on12!
Jesteś jedną z nielicznych kobiet na polskim rynku kapitałowym, która jest szefową działu analiz w biurze maklerskim. Posiadasz ponad dwie dekady doświadczenia w tworzeniu analiz i rekomendacji. Powiedz nam jak wyglądał polski rynek kapitałowy przed 2000 roku i jak się zmienił do czasów obecnych?
Wtedy nie było jeszcze wiadomo, w jakim kierunku rozwiną się instytucje finansowe, czy pojawią się typowe banki inwestycyjne, czy zwycięży model banku uniwersalnego. Instytucje rynku kapitałowego tworzyły się. Pamiętam, że po sprawozdania okresowe spółek chodziłam pieszo do KNF i je kserowałam. Teraz, właściwie od półtora roku, nie ruszam się od biurka w domu, a mam dostęp do wszystkiego. Spotkania online są niesamowicie wygodne. W klasycznym modelu, sprzed pandemii, na pewno nie byłabym w stanie pisać tylu raportów, co teraz.
Jednym z elementów, który w moim odczuciu pozostał niezmieniony to niski udział kobiet. Zarówno Ty jak i ja jesteśmy przyzwyczajone do bycia jedynymi kobietami na spotkaniach ze spółkami. Co jest w Twojej opinii tego powodem? Czy widzisz postęp?
Zwłaszcza przychodzą mi do głowy spotkania z jedną ze spółek przemysłowych, zwykle bardzo liczne, bo to, co dzieje się w tej spółce jest często wczesnym miernikiem gospodarki. Może na około 100 osób z kobiet byłam ja i jeszcze pani dziennikarka, a często też byłam jedyną kobietą. Niestety, to się nie zmieniło. Praca analityka jest szalenie pochłaniająca czasowo, emocjonalnie i fizycznie. Jednocześnie jest to praca indywidualna. Bardzo ciężko jest przekazać okresowo obowiązki innej osobie, co wydaje się, że utrudnia pogodzenie z planami macierzyńskimi, choć nie jest to niemożliwe. Tu jednak potrzebne jest zaufanie pracodawcy.
Pracując na rynku kapitałowym codziennością są spotkania z zarządami spółek publicznych, prezentacje strategii czy wyników kwartalnych. Co Twoim zdaniem stanowi o przejrzystości spółki i tego czy prowadzone przez nią relacje inwestorskie są wysoko lub nisko oceniane?
Moim zdaniem jest to konsekwencja w podawaniu tego samego zestawu danych, które jednocześnie nie zmieniają się historycznie. Ważna jest możliwość szybkiego dostępu do spółki i zaufanie do osób ją reprezentujących. Liczy się rozsądna strategia i jej konsekwentna realizacja.
Czy są branże, które analizuje się łatwo a które analizuje się trudno? Czy Twoim zdaniem analityk powinien analizować branżę, która ją/jego pasjonuje? Czy raczej odwrotnie, gdyż brak zaangażowania i własnych doświadczeń jest przewagą, gdyż pozwala obiektywniej spojrzeć na sektor i spółki w nim notowane?
Oj tak, jest duża różnica między branżami. Teraz często pochylam się nad projektami biotechnologicznymi. Jest to bardzo trudne zagadnienie, bo tu analiza stricte finansowa pochłania może 5% czasu pracy, a reszta to poznanie obszaru terapeutycznego, mechanizmu potencjalnej terapii. To wszystko trzeba osadzić w globalnych trendach. Na to nakładają się prawdopodobieństwa sukcesu, regulacje prawne i masa innych czynników. Niewątpliwie jest to najbardziej skomplikowany sektor spośród analizowanych przeze mnie, wśród których są też między innymi branża motoryzacyjna, detaliczna (także ecommerce), hurtowa, materiały budowlane. Uważam, że nie da się być dobrym analitykiem nie pasjonując się pracą i analizowanym sektorem. Wiedza zawsze pomaga. Mam szczęście, że wykonuję taką pracę, bo śmiało mogę powiedzieć, że jest to moje hobby.
Na cenę akcji spółek giełdowych mają wpływ zarówno czynniki fundamentalne jak i niefundamentalne. Jak po latach doświadczenia patrzysz na rolę analityka spółek? Czy rolą jest szukanie spółek, których cena giełdowa powinna w przeciągu następnych miesięcy znacząco urosnąć ze względu na fundamenty tzw. niedowartościowanie czy raczej koncentrować się tzw. triggerach i sentymencie?
Sądzę, że należy brać wszystko pod uwagę, czyli szukać spółek niedowartościowanych z tzw. triggerami i dobrym sentymentem. Co z tego, że analityk może mieć rację i spółka w długim okresie zyska, jeśli będzie można na niej w międzyczasie sporo stracić (liczy się timing). Oznacza to, że moment na kupno nie był dobry, bo czegoś zabrakło. Wydaje mi się czasami, że kursami spółek w dużym stopniu rządzą wyniki w kolejnym kwartale. Czasami chciałabym, żeby było inaczej.
W dylemacie czy postawić na konia czy jokeja Warren Buffet mówi, iż gdy zarząd ze świetną reputacją natrafia na biznes o złej reputacji, to reputacja biznesu wygrywa. Jakie są Twoje obserwacje w tej kwestii?
Zgadzam się w zupełności. Pytanie, czy zarząd ze świetną reputacją zaangażuje się w kiepski biznes?
Choć na rynkach finansowych i kapitałowych coraz częściej słychać o interesariuszach, nadrzędnym celem, o którym mówimy w Polsce, jest budowanie wartości dla akcjonariuszy. Czym ona jest? Jakie działania zarządów ją budują a jakie niszczą?
Wzrost kursu akcji, dywidenda w dłuższej perspektywie. Do tego potrzebny jest stabilny zarząd, poukładana strategia rozwoju z wytyczonymi kierunkami, często w oparciu o nowe pomysły. Akcjonariusz powinien czuć się bezpiecznie i wierzyć, że to, co robi zarząd, nawet jeśli generuje koszty w krótkim okresie, otwiera spółkę na nowe perspektywy w dłuższym czasie. Idealnym przykładem jest tu Neuca.
Brak długoterminowej wizji, chaos w zarządzaniu, także osobowy, finansowanie bardzo ryzykownych i niespójnych przedsięwzięć, kreatywna księgowość, z wyłączaniem poza bilans czy rachunek wyników wszystkiego, co się da, powinny budzić niepokój.
Wspomniałyśmy już, iż kobiety są mniejszością na rynkach kapitałowych. Tak samo jest w zarządach i radach nadzorczych największych spółek giełdowych. Na koniec 2020 roku we władzach 140 największych spółek notowanych na GPW kobiety stanowiły tylko 15,5%. Z czego taka sytuacja Twoim zdaniem wynika i co mogłoby ją zmienić?
Przekonanie osób, które mają na to wpływ, że różnorodność buduje wartość. Wspieranie kobiet przez kobiety, czego często brakuje. Sądzę, że mężczyźni promują siebie wzajemnie dużo bardziej. Nie chciałabym być awansowana tylko dlatego, że jestem kobietą, ale nie chciałabym też być pomijana z tego powodu. Życie przyniosło mi niespodziankę, czyli wyrzucenie z pracy po urodzeniu dziecka. Mam nadzieję, że w obecnych czasach żadnej kobiecie się to nie przytrafi. Jest to dość traumatyczne wydarzenie. Nie mogłam wyjść z zaskoczenia, kiedy mój kolejny przełożony powiedział „dziecko? i co w tym dziwnego?”. Nawet jednego dnia nie byłam na zwolnieniu z powodu dziecka.
Oprócz pracy w dziale analiz, interesujesz się także psychologią. Czy patrząc na niektóre osobowości na szczycie hierarchii korporacyjnych masz wrażenie, iż przyciągają one tzw. narcyzów?
To nawet nie jest moje wrażenie, a badania naukowe. NPD (ang. narcissistic personality disorder), czyli narcystyczne zaburzenie osobowości ma ok. 1% populacji, natomiast jeśli mówimy o spektrum narcyzmu to już 6% populacji, 8% mężczyzn, 5% kobiet. Kilkukrotnie częściej narcyzm jest spotykany wśród liderów.
Osobowość narcystyczną cechują zachowania zdominowane nastawieniem wielkościowym, potrzebą bycia podziwianym, brakiem empatii i niezdolnością do przyjęcia perspektywy innych osób. Łatwo można sobie wyobrazić, że szef z taką osobowością będzie bardziej agresywny wobec pracowników, co w krótkim okresie może zwiększyć produktywność. Jednak w dłuższym pracownicy, ale też firma, mogą mieć problem. Mocarstwowe plany połączone z nieumiejętnością wsłuchiwania się w otoczenie niejedną firmę już zgubiły.
Narcyzm ze wszystkimi jego rodzajami, a jest ich cała masa i bardzo się od siebie różnią, jest fascynującym zagadnieniem. O ile narcyza wielkościowego (grandiose) każdy z łatwością rozpozna, to ukrytego czy społecznego jest dużą sztuką. Narcyz ukryty to osoba cicha, małomówna, spokojna, a jednocześnie skrycie stosująca techniki manipulacyjne, niesamowicie skupiona na sobie, pomijająca uczucia i potrzeby innych. Narcyz społeczny natomiast przegląda się w lustrze podziwu społecznego z powodu swojej dobroczynności. Jednak tu nie chodzi o rzeczywistą pomoc, ale zrobienie „show” wokół niej.
Narcyzm nie ma nic wspólnego z poczuciem własnej wartości, jest dokładnie odwrotnie.
Udzielasz się jako mentorka. Czym jest mentoring i co może zyskać na nim mentee a co mentor?
Mentoring dla mnie jest rozmową o możliwościach, odpowiedzeniem na pytania, byciem dla mentee. Mentor zwykle ma więcej doświadczenia, jest starszy i często musi skonfrontować się ze zmianą pokoleniową. Uczy się podejścia młodszych, które jest w wielu aspektach zupełnie inne i ubogacające dla mentora.
Interesujesz się również coachingiem. Czym coaching różni się od mentoringu? Kiedy skorzystać z jednego, a kiedy z drugiego?
Tak, jestem certyfikowanym coachem. W coachingu zadaje się pytania, nie doradza, nie podpowiada, nie ocenia. Wychodzi się z założenia, że klient wie, co dla niego jest najlepsze, musi tylko odnaleźć do tego drogę. Coach nie ma zwykle wiedzy merytorycznej specyficznej dla danej osoby, więc jeśli taka jest potrzebna to lepszy będzie mentor. Natomiast ze wszystkimi lub prawie wszystkimi problemami można zgłosić się do coacha. Chyba, że jest nagromadzonych dużo negatywnych emocji, wtedy lepiej do psychoterapeuty. Coach zresztą powinien wiedzieć, kiedy zaproponować klientowi mentora, a kiedy potrzebuje on psychoterapii.
Czy łatwiej być mentorem lub coachem osoby z tej samej płci czy przeciwnej?
Moim zdaniem to nie ma znaczenia. Jeśli ma się dobre intencje, efekt się pojawia, może nie od razu, ale na pewno coś się zadzieje.
Sylwia, ogromnie Ci dziękuję za poświęcony czas, podzielenie się przemyśleniami i Twoje wsparcie przez nasze 17 lat znajomości!
Bardzo Ci dziękuję.